私たちの多くは、これまでにどこかで「サーバントリーダーシップ」という言葉を目にしたことがあるのではないでしょうか。他者に奉仕することでリーダーシップを発揮し、自分のことよりもチームのニーズを優先するよう奨励されたことがあるかもしれません。

サーバント・リーダーシップ・モデルは、リーダーが部下をはじめとする他者を優先することで、組織の業績と利益を向上させることができるとして、長い間、称賛されてきました。一方、このモデルには批判もあり、サーバントリーダーシップは、自己を捨てて他者を優先するような解釈や実践が可能であると指摘されています。

サーバント・リーダーシップのメリットを享受し、持続可能な方法でそれを実現するためには、リーダーが自分自身をまず大切にし、率いるチームにより効果的に貢献することを奨励する必要があるのではないでしょうか。

サーバントリーダーシップとは？

1970年にロバート・グリーンリーフが発表した「リーダーとしてのサーバント」によって初めて広まったサーバント・リーダーシップ理論は、従業員のエンゲージメントを高め、生産性を向上させるベストプラクティスとしてしばしば引用されています。

このモデルにはいくつかの要素があり、しばしば「リーダーシップのピラミッドをひっくり返す」と表現されるものを中心に据えています。グリーンリーフによれば、「サーバントリーダーは権力を共有し、他者のニーズを最優先し、人々が可能な限り高い能力を発揮できるよう支援する」。

サーバントリーダーシップの4大テネットは以下の通りです：

1. パワーを共有する
2. 自分のことより他人のニーズを優先すること
3. 他の人が成長し、高いパフォーマンスを発揮できるよう支援すること
4. より大きな利益のために協力する

このフレームワークは、効果的なリーダーシップのモデルであるDAC（Direction, Alignment, and Commitment）の達成を支援するなど、多くの利点があります。

• 「大いなる利益のために協力する」とは、全員が共通の、共有された方向性、つまり組織やコミュニティ全体に役立つと理解され、見られる方向性を達成するために働くことを意味します。
• 従業員の役割、責任、目標に耳を傾け、理解することで、サーバントリーダーはチーム内だけでなく、組織全体のアラインメントを高めていきます。
• そして、サーバントリーダーは、権力を共有することで、より相互依存的な文化を生み出し、共有する目標へのコミットメントを高めます。

サーバント・リーダーシップにまつわる共通の落とし穴

サーバント・リーダーシップは、そのバランスが一方向に傾きすぎて、リーダーが自分自身を完全に無視して他者を優先した場合、リーダーもチームも失敗することがあります。多くの場合、このモデルが破綻するのは、思いやりのあるリーダーが、従業員を大切にし、組織や地域社会に貢献したいという最高の意思を持っている場合です。しかし、そのためには、自分自身を知り、大切にする必要があることを忘れているのです。

The Leadership Quarterlyに掲載されたサーバントリーダーシップに関する研究の体系的レビューによると、このアンバランスは、以下のようなさまざまな形で現れる可能性があります。

• リーダーがフォロワーに共感しすぎて、自分自身が燃え尽きてしまう（燃え尽き症候群は特にNPOのリーダーに多い）。
• リーダーが仕事の人間関係を重視するあまり、仕事の完成度や生産性が低くなっている。
• フォロワーがリーダーに過度に依存し、自分で判断して行動できなくなること。

私たちは、世界中のクライアントと仕事をする中で、リーダーが他人のニーズを最優先するあまり、自分自身を犠牲にしてしまうことがあることに気づきました。リーダー自身の成長と幸福が損なわれると、サーバントリーダーシップスタイルの効果が薄れてしまうのです。リーダー自身の基本的なニーズが満たされていない場合、チームメンバーをサポートすることはますます難しくなってきます。

サーバント・リーダーシップを再構築する3つのステップ

自分から始めることで、より良いサービスを提供する

逆説のように思えるかもしれませんが、他者のために奉仕するサーバントリーダーシップを成功させる鍵は、実は自己から始めることなのです。

そのため、プログラム参加者には、積極的なサーバントリーダーシップには、モデルの本来の目標を達成するために不可欠な3つの要素、すなわち自己内省、自己認識、セルフケアがあることを理解してもらうようにしているのです。自分自身に焦点を当てることから始めることで、完全に実現されたサーバントリーダーとして、同僚、チーム、組織により良いサービスを提供することができるようになります。

1.自分を振り返る：自分の価値観を検証する。

サーバント・リーダーは、チームが自分の価値観を確認し、自分自身について経験から学び、ニーズを発見し、目標を設定するのを支援します。あなたは、自分自身に対して同じことをしていますか？サーバント・リーダーはチームの成長を支援しますが、自分自身の成長を促すために、自分を見つめ直す時間を作ることも忘れてはいけません。それは、リーダーとしてだけでなく、チームの模範となるのです。

最初のステップは、自分の内側に目を向け、自分の価値観や経験を検証することです。360度評価の結果は、自分自身をよりよく理解するための有効なツールになりますが、日記を手に取り、一連の質問について振り返ることから始めてもよいでしょう：

• 今の自分にとって重要な経験として、心に残っているものは何ですか？
• それらの経験は、他者や作品へのアプローチにどのような影響を与えたのでしょうか？
• その経験から、どのような価値観を学び、または身につけたのでしょうか？
• あなたが最も誇りに思っているスキルは何ですか？どんなスキルがあったらいいな、または伸ばせたらいいなと思っていますか？
• そのスキルは、あなたの価値観をどのように反映しているのでしょうか？

なぜ今のようなリーダーになれたのか、その真意を探るには、自分のアプローチの根底にある価値観を理解することが必要です。組織心理学者のアダム・グラントが言うように、「なぜそうなのか」と問うことは、反芻につながることが多いのです。その代わりに、どのような状況が自分のベストとワーストを引き出すのか、そして改善するために何ができるのかを問うのです」。経験やスキルに焦点を当てることで、潜在的なスパイラルに陥ることなく、貴重な洞察を得ることができるのです。

自分の価値観が多様な人々によって形成されてきたかどうかを確認する機会でもあります。もし、自分の人生の重要な場面で、思ったほど包括的でないことに気づいたら、ネットワークを広げる方法を探してみてください。LinkedInの連絡先を見てみるのも一つの手です。その人たちは、同僚やクライアントとして一緒に働く人たちの多様性を表しているでしょうか？もしそうでないなら、より多様なネットワークとつながり、関わることで、それを変える努力を意識的にしてください。これは、DEI（Diversity, Equity & Inclusion）に対する行動を開始するための小さな一歩です。

2.自己認識を持つ：自分の影響力を知る。

サーバントリーダーシップを効果的に発揮するためには、高いレベルの自己認識が必要です。自分自身の価値観と、それが自分の相互作用をどのように形成しているかを十分に理解し、反省しなければ、他人のニーズを最優先することはできません。

私たちの研究によると、自己認識は効果的なリーダーシップに必要な4つのコアリーダーシップスキルの1つです。変化が絶えず、解決策が複雑な今日の環境では、自己認識を培うことがますます重要な実践となります。

自己認識を深める最善の方法の1つは、フィードバックを求めることで、自分が他人にどのような影響を与えているかに注目することです。同僚やチームメイト、家族からのフィードバックは、自分の行動と意図がどのように一致しているかを理解し、潜在的な盲点を特定するのに役立ちます。

フィードバックを求め、それに応えるための鍵は、好奇心を持ち続けることです。自分の行動が他人にどのような影響を与えるかについて純粋に好奇心を持つことで、閉鎖的で防衛的な感覚から、開放的で知識を求めようとする感覚に変わることができます。好奇心は自己認識を促し、あなたの成長を助けるために人々を招きます。

フィードバックによる自己認識は、リーダーが完全な依存と力の不均衡ではなく、ギブアンドテイクの環境を作ることを助け、より効果的なサーバントリーダーシップモデルを作り出します。好奇心を持つことで、自分のリーダーシップが他者にどのような影響を与えるのか、自分との関係や他者の仕事の両面から、より深く理解することができます。

3.セルフケア：レジリエンスを高める。

レジリエンス（回復力）は、私たちが仕事を成し遂げ、管理する上で、常に重要な要素となっています。パンデミック以前は、「ワークライフバランス」の実現に焦点が当てられることが多かった。しかし、パンデミックのストレスが発生し、仕事と生活の境界線がますます曖昧になるにつれ、レジリエンスをめぐる会話は、願望からミッションクリティカルへと変化してきました。

セルフケア、燃え尽き症候群の予防、過労からの回復が、多くの人々や組織にとって最重要課題であることは間違いないでしょう。しかし、レジリエンスの実践を実際に適用することは、多くの人にとって課題である。

さらに、伝統的なサーバントリーダーシップモデルでは、リーダーが自己のケアではなく、他者のケアに傾きすぎてしまうことがあります。

CCLのレジリエンス研究は、人々が燃え尽きないように、代わりに明るく燃やせるように支援することに重点を置いています。ここでは、レジリエンスの実践を始めるためのヒントをいくつか紹介します。

• 細切れになったスキマ時間を最大限に活用する – 充電のための休憩や休止は、まとまった時間である必要はありません。例えば、深呼吸をする、外を散歩する、好きな曲で踊る、好きな人に電話するなど、楽しくて元気が出ることをしましょう。
• バッテリーを充電する – あなたは1日に何回、携帯電話の充電状態を確認しますか？同じ目的で、何回自分の体をチェックしますか？携帯電話に手を伸ばすたびに、自分の体の状態を確認し、自分に必要なものを与えてあげましょう。
• クリエイティブな面を表現する – 脳の全く違う部分を刺激するようなことをする。大人の塗り絵でも、歌でも、キャンバスに絵を描くでも、脳に新しい楽しみを与えることで、創造性を発揮し、ストレス全般を軽減することができます。
• 喜びの瞬間を味わう – 「味わう」とは、ポジティブな気分、経験、感情を意図的に高め、長持ちさせることと定義され、ウェルビーイング、幸福感、生活満足度の向上、うつ状態の軽減につながるとされています。あなたは何を味わっていますか？良い本、面白い映画、ハイキング、友人を訪ねること？立ち止まって、あなたが経験する喜びの瞬間を味わうことを忘れないでください。

レジリエンス・リーダーシップの高め方について、詳しくはこちらをご覧ください。

リーダーシップのあらゆる側面と同様に、自己ケアと他者へのケアのバランスを取る能力は、波があります。サーバントリーダーシップの実践も同じです。常に他者のニーズを優先するのではなく、自分自身を優先する時間を作らなければならないのです。

実際、私たちの「（より良い）リーダーシップ・プロジェクト」では、（より良い）リーダーが自分自身や他人を気遣い、より革新的で成功し、未来に備えることができる組織へと導く方法を数多く取り上げています。

サーバント・リーダーシップは、自己と他者への焦点のバランスをとることで、より持続可能なものにすることができます。

サーバント・リーダーシップ・モデルは、自己と他者に集中するエネルギーのバランスをより良くするために再構築されたものです。他者に与える影響をよりよく理解するために、リーダーの自己内省と自覚に頼ります。そして、成功に不可欠な要素として、セルフケアに価値を置いています。このようなサーバント・リーダーシップの「自己」の側面は、リーダーが厳しい決断を迫られ、変化だけが絶えない、複雑化した世界において、より重要です。

現在の仕事の世界でベストを尽くすために、私たちは、サーバントリーダーシップを他人のことだけを考えるのではなく、チームや同僚にも同じように考えてもらわなければなりません。そうすることで、あらゆるレベルのリーダーが、共に達成し、互いに気を配りながら、自分自身も大切にする文化を創造することに参加する機会を得ることができます。