HRBPとは何か？

本稿をお読みいただいている方には説明不要かとも思いますが、HRBPとはHuman Resource Business Partnerという機能で、欧米企業では以前より当然のようにあるにも関わらず日本企業では、いまだにごく限定的に設置されているに過ぎないと言えます。

HRBPは、企業によっての定義はさまざまですが、一般的には各事業部門長の事業戦略の推進を人事戦略面からパートナーとして支える存在です。

なぜ必要なのか？

企業の各事業部長は、言うまでもなく事業部の戦略や事業計画の遂行を主眼に置き邁進することが求められます。そして、それを当然のことならが一人で成し遂げられるわけではなく、どんなにいい戦略や計画を策定ししても、それを実行するのは事業部に所属する一人ひとりの社員です。その社員をしてしかなしえないものでありますが、得てして社員のモチベーションやワーク･エンゲージメントの向上は後手に回る、もしくはそこまで考えが及ばない、もしくは考えてはいても手が回らない、どう巻き込んで行けばいいか分からない、という事業部長が多くいます。

そこで、右腕となるHRBPが必要となります。HRBPは社員と向き合い、社員の自律支援や一人ひとりの課題に向けて、あるいは組織課題を抽出しその提言、実行も同時に求められます。

また事業戦略の実施は業績指向が強くなるため短期の視点になりがたちなのを、人材育成という中長期の視点をそこに加えバランスを取る役割も求められます。

ということは、まずは事業部長からの信任を得る必要があり、実行のためには事業部の社員からの信頼を得る必要がある訳です。

このような相当に高度な要件が求められる機能を、ただ人事部門で働いた経験だけで獲得できるでしょうか。想像してみるだけでも難しいことはお分かりかと思います。

特に事業部長からの信任は、まず事業の本質を理解し事業戦略とその実現をともに分かち合い、協力できる存在であることが求められます。そのためには、事業部門でビジネスに携わる、できれば収益責任を負うマネジメント経験とそれらに紐付いたスキルや知識があるのが望ましい筈です。

たとえば、先進的な人事改革を行ったことでよく知られているカゴメでは、逆にHRBPの要件として人事経験がないことを求めています (有沢正人･石山恒貴『カゴメの人事改革』中央経済社) 。

これは実に示唆的で、下手に人事経験があると人事のための人事をやってしまうためHRBPの職務を遂行するための邪魔になる、事業経験のある人がHRの知識スキルを身につけた方が機能しやすいと判断している、と筆者は推測しています。

CHROとの関係

さて、ここまで述べてきたことはそのまま、CHROの役割や、CEOとの関係に当てはまります。CHROはいうまでもなく、Chief Human Resource Officerです。

「事業部」を「全社」、「事業部長」を「CEO/社長」に置き換えればそのまま意味が通ります、事業部長とHRBPとの関係性は、CEO/社長とCHROのそれとの相似形と言えるわけです。

革新的な人事の役割定義を行い多くのHR系の人たちに多大な影響を与えた、ミシガン大学ビジネススクールのデイビッド･ウルリッチ教授はHRの役割を4つ定義しています。“Human Resource Champions”邦題『MBAの人財戦略』梅津祐良訳　日本能率協会マネジメントセンター）

1. 戦略パートナー
2. 管理のエキスパート
3. 従業員チャンピオン
4. 変革推進者

いまでもHRの役割は２．と解釈してそこに留まっているのは論外ですが、HRは１．経営戦略を共に実現する経営トップのパートナー、であり４．全社的、部門横断的に動けるHRこそが推進者になる必要があるということです。また、３．の意識が乏しい人事担当者も散見されますが、従業員の代表としてなによりも従業員の声に耳を傾けることをやり続けなければ、HRの役割は果たせる筈もありません。

この意味では、１，３，４はCHROの役割であり、同時にHRBPの役割であると言えると思います。

ちなみに、同書でウルリッチは、人材経営専門職に求められるコンピテンシーの割合を調査結果から以下のようにまとめています。

A） 変革のマネジメント（意味の想像、問題解決、革新とトランスフォーメーション、関係と役割に影響を及ぼす）41.2％

B） 人材経営に関する知識（人材配置、開発、評価、報奨、組織プランニング、コミュニケーション）23.3％

C）ビジネスに関する知識（財務能力、戦略能力、技術的能力）18.8％

比率や順番は異なりますが、これらは、Netflixが人事部員に求めるものとして次の3つを定義していることも呼応しているように感じられます。

1. まずビジネスリーダーのように考え
2. イノベーターのように考え
3. 最後に人事として考える

最後に

私はインヴィニオのHRBP/アラインメント･リーダー講座の構成に関わったわけではないのですが、事業トップとの信頼構築、戦略や変革を中心に講座が組まれていることはこれら述べてきたことを反映してのことだと理解出来ます。

ちなみに、このCHRO設置の必要性は、通称「人材版伊藤レポート」（経済産業省の「持続的な企業. 価値の向上と人的資本に関する研究会」）にも明記され、人的資本経営の推進の一丁目一番地とも言えるポイントであり、プライム市場に上場する企業はだんだんと設置をするようになってきています。筆者自身も、名刺交換の際に「CHRO」書かれている人が増えてきたという実感があります。

さて、その一方でHRBPの方はまだまだこれから、という段階であると感じており、CHROを有効に機能させその役割を全うするためにも、設置が急がれるところです。

この講座の受講者が、その先陣を切られることを大いに期待しています。

インヴィニオのHRBP/アラインメントリーダー養成講座の第１期開講のご案内はこちらからご覧いただけます

この記事を書いた人

小杉　俊哉
株式会社インヴィニオ
顧問

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