現代の職場における心理的安全性はますます重要視されています。心理的安全性とは、従業員がアイデアや質問、懸念、ミスを自分への不利益について心配することなく自由に発言できる環境を指します。このような職場を実現することにより、チームに成功をもたらし、エンゲージメントが高まります。本コラムでは、心理的安全性の重要性と、それを高めるための具体的なステップについて詳しく解説します。リーダーが心理的安全性を優先し、全員が発言しやすい環境を作り、失敗を成長の機会として捉えることが、組織全体のイノベーションと包括的な組織文化の改善をもたらします。さらに、心理的安全性の4つの段階を理解し、チームがこれらの段階を経て成長するための方法を紹介します。心理的安全性を高めることで、組織はより強固でダイナミックな組織文化をはぐくみ、変化に対して柔軟に対応できるようになります。リーダーとして、日々の小さな改善を積み重ね、チームの成功を共に祝うことで、心理的に安全な職場を実現しましょう。

職場での心理的安全性とは？

心理的安全性とは、アイデア、質問、懸念、またはミスを発言しても自分が罰せられたり、恥をかかされたりしない環境であると感じられることです。職場での心理的安全性は、チームメンバーがアイデアを共有したり、リスクを取ったり、フィードバックを求めたりしても、恥をかかされたり、拒絶されたり、罰せられたりしないという共通認識が持てることです。

職場での心理的安全性は、常にみんなが優しく接することを意味するわけではありません。むしろ、人々が自由に「声に出してブレインストーミング」したり、未完成の考えを述べたり、現状に挑戦したり、フィードバックを共有したり、意見の相違を一緒に解決したりすることができる環境を意味します。リーダーが正直さ、率直さ、真実を重んじ、チームメンバーが互いに支え合うことを知っているからこそ可能です。

職場に心理的安全性があると、人々は自分自身を全てさらけ出し、他人の前で「自分をさらけ出す」ことに抵抗を感じません。心理的に安全な職場環境を持つ組織では、従業員が大胆な質問をしたり、懸念を共有したり、助けを求めたり、計画的なリスクを取ったりすることができ、その結果、組織全体がより良くなります。

実際、CCLが2.5年間にわたり約300人のリーダーを対象に行った研究では、心理的安全性が高いチームは、パフォーマンスが高く、人間関係の対立が少ないことが報告されました。

ただし、すべてのチームメンバーが同じ認識を持っているわけではありません。特に上級リーダーシップチームでは、心理的安全性の認識に大きな違いがあることがわかりました。私たちのサンプルでは、上級チームの62％がチームの心理的安全性に関して大きなばらつきを示しました。これはビジネスに実際の影響を及ぼします。革新的なアイデアが言われずに終わり、創造的な問題解決が抑制され、チームが協力して最大限の潜在能力を発揮できなくなるのです。

職場での心理的安全性の重要性

職場での心理的安全性は単なる「あると良いもの」ではなく、組織の収益に影響を与えます。心理的安全性が高いと、企業内の才能の貢献を引き出し、失敗を防ぐための準備が整います。

ある研究によると、組織は多様な考え方から利益を得ることが多く、異なる人生経験を持つ人々のグループは、同じような人生経験を持つグループよりも問題を認識し、創造的な解決策を提供する能力が高いことが分かっています。

しかし、チームメンバーの中には発言することに不安を感じる人もいます。彼らが自分の視点を共有したり、懸念を提起したり、挑戦的な質問をしたりすることを恐れている場合はどうでしょうか？新しい革新的なアイデアを提案することを避けるのは、結果を恐れているからかもしれません。

残念ながら、多くの人が職場についてこのように感じています。2019年のGallupの調査によると、従業員のうち3人に1人しか自分の意見が職場で重要だと強く感じていません。

社会的に疎外されがちな社会的アイデンティティグループのメンバーにとって、職場で高い心理的安全性を感じることは特に難しい場合があります。例えば、Catalystの最近の調査によると、女性ビジネスリーダーの約半数がバーチャル会議で発言することに困難を感じており、5人に1人がビデオ通話中に無視されたり、軽視されたりしていると報告しています。歴史的に少数派グループのメンバーは、この現実をさらに強く感じるかもしれません。

心理的に安全な職場環境を感じる同僚は、発言したり、質問したり、未解決の懸念を共有したり、敬意を持って異議を唱えたりするなど、組織のイノベーションに寄与する対人リスクを取る行動に積極的になります。これにより、より強固で、ダイナミックで、革新的で、包括的な組織文化が生まれます。

一方、職場での心理的安全性が低く、人々が懸念を提起することに不安を感じる場合、うまくいかない施策を進め続け、組織は失敗を防ぐ準備が整わず、本来活用されるべき才能が離れていきます。従業員が組織の成功に完全にコミットしていない場合、アイデアが十分に検討されず、プロセスが最適化されず、解決策が検証されず、企業は全ての才能の貢献を活用する機会を失ってしまいます。

なぜ今、職場での心理的安全性がこれまで以上に重要なのか

パンデミック以降、ハイブリッドワークやリモートワークの普及により、職場での心理的安全性の確保がリーダーにとって一層複雑になっています。従業員が全員同じ場所にいない場合や、多くがリモートで働いている場合、心理的に安全な「職場」を築くことは難しいかもしれません。

そもそも、対面での会話が事前にスケジュールされ、画面越しに行われる場合、どうやって信頼関係を築くのでしょうか？しかし、リモートチームを率いることは、リーダーにとってつながりを築き、心理的安全性を高めるユニークな機会を提供するかもしれません。リーダーが注意を払っていればの話ですが。

カメラを使ったバーチャル会議では、対面よりも人々をじっくりと見ることができるかもしれません。（多くの文化では、対面において30秒や数分間、誰かを見つめ続けるのは気まずいことです。）しかし、ビデオ会議では誰を見ているか分からないので、話者を注意深く観察し、その言葉だけでなく感情や価値観も吸収することができます。リーダーはこの機会を活かして、バーチャルな環境での本物のコミュニケーションを探求することができます。

さらに、多くの人は画面越しに脆弱な発言をする方が、対面で話すよりも快適に感じることがあります。（例えば、会議のチャットに入力する場合など。）そのような状況では、情報を伝える方法をじっくり考える時間があることをありがたく思うかもしれません。リーダーは、正直な考えを共有する勇気を持った人々に敬意を示し、その脆弱性を認識し、感謝の意を表すことが重要です。

職場で心理的安全性を高めるための8つのステップ

リーダーへのヒント

リーダーが職場でより心理的に安全な環境を作るための方法をご紹介します。

• 心理的安全性を明確な優先事項にする

チームと一緒に、職場での心理的安全性の重要性について話し合いましょう。これを、組織のイノベーション、チームのエンゲージメント、インクルージョンの向上という高い目的に結びつけます。必要な時には助けを求め、求められた時には自由に助けを提供しましょう。見本となる行動を示し、包括的なリーダーシップの実践を通じて基盤を築きます。

全員が発言できるようにする 真の好奇心を示し、率直さと真実を尊重しましょう。オープンマインドで思いやりのあるリーダーとなり、現状に挑戦する勇気を持った人の話に耳を傾ける姿勢を持ちましょう。コーチング文化を持つ組織では、チームメンバーが真実を語る勇気を持ちやすくなります。

• 失敗の扱い方に関する規範を確立する

実験や（合理的な）リスクテイクを罰しないようにしましょう。失敗は成長の機会であることを認識し、失敗や失望から学ぶことを奨励します。自分の失敗から得た教訓をオープンに共有し、イノベーションを促進する環境を作りましょう。失望（と感謝）を表現する際には率直さを持ちましょう。

• 新しいアイデアのためのスペースを作る（たとえ突飛なものであっても）

支援の大きな文脈の中で挑戦を提供します。徹底的に検証されたアイデアだけを求めるのか、それともまだ十分に練られていない高度に創造的なアイデアを受け入れるのかを考えましょう。厳しい質問をするのは構いませんが、常に支援的な姿勢を保ちながら行いましょう。チームの革新的なマインドセットを育む方法について詳しく学びましょう。

• 生産的な対立を受け入れる

誠実な対話と建設的な議論を促進し、対立を生産的に解決するよう努めます。心理的安全性に寄与する要因に関するチームの期待を確立することで、段階的な変化の基盤を築きます。チームと一緒に次の質問について話し合いましょう：

• • チームメンバーは、うまくいかないプロセスについてどのように懸念を伝えるのか？
  • 同僚に対して懸念をどのように尊重して共有するのか？
  • 対立する視点を管理するための私たちの規範は何か？

• 注意深く観察し、パターンを見つける

チームメンバーの心理的安全性のパターンに焦点を当て、全体的なレベルだけでなく、特定のメンバーが他のメンバーよりも著しく多くまたは少なく心理的安全性を感じているかどうかを確認します。

• • 全員に一貫した心理的安全性を提供することを推進し、「あれば良いもの」としてではなく、収益に関わる重要な要素として捉えます。
  • チームの現在の信念を考慮し、チームの心理的安全性を高めるための戦略を策定します。一つの方法が全てに適用されるわけではありません。

• 対話を促進するための意図的な努力をする

フィードバックの受け取りと提供のスキルを促進し、人々が懸念を提起するためのスペースを作ります。強力でオープンな質問を同僚に投げかけ、彼らの感情や価値観、事実を理解するために積極的に耳を傾けます。建設的なフィードバックを共有する方法と、それに対する尊重ある応答の仕方を学ぶ機会を提供します。

組織全体での対話の質を向上させるための投資を検討することも重要です。より良い対話がより良い文化を生み出すからです。フィードバックの会話スキルが向上し、心理的に安全な職場環境が整うことで、同僚同士が未解決の懸念を共有し合い、実施前に厳密に検証された解決策を提案する意欲が高まります。

• 成功を祝う

うまくいっていることに注意を払い、それを認めましょう。個人間のポジティブな相互作用と対話は、信頼と相互尊重に基づいています。したがって、功績を共有し、多くの人々の専門知識と集団の成功を受け入れ、単一の「ヒーロー」的な考え方を避けます。

小さなことでもうまくいっていることを祝うとともに、人々の努力に感謝しましょう。感謝の意を表すことで、チームメンバーの自己認識が強化されます。リスクを取ったり、助けを求めたり、ミスを認めたりする際には、チームメンバーに疑いの余地を与えましょう。そうすることで、彼らも同じようにあなたに対して信頼を示してくれるでしょう。

心理的安全性の4つの段階

あなたの組織は各段階を経ているか？

組織が心理的安全性を高めるにつれて、4つの認識可能な段階が現れます。

心理的に安全な職場は、所属感から始まります。マズローの基本的欲求の階層のように、従業員は完全に貢献する前に受け入れられていると感じる必要があります。

『The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation』の著者であるティモシー・クラーク博士によると、従業員は価値ある貢献をし、現状に挑戦する前に次の4つの段階を経る必要があります。

• 第1段階 — 包含の安全性
  包含の安全性は、つながりと所属の基本的な人間の欲求を満たします。この段階では、自分自身でいることが安全であり、独自の属性や特徴を含めて受け入れられていると感じます。
• 第2段階 — 学習者の安全性
  学習者の安全性は、学びと成長の欲求を満たします。この段階では、質問をしたり、フィードバックを与えたり受け取ったり、実験をしたり、ミスを犯したりすることで学習プロセスに参加することが安全であると感じます。
• 第3段階 — 貢献者の安全性
  貢献者の安全性は、違いを生み出す欲求を満たします。自分のスキルと能力を使って意味のある貢献をすることが安全であると感じます。
• 第4段階 — 挑戦者の安全性
  挑戦者の安全性は、物事を改善する欲求を満たします。変化や改善の機会があると感じたときに、現状に挑戦することが安全であると感じます。

従業員がこれらの4つの段階を経て、最終的に対人リスクを取り、発言することに抵抗を感じない場所に到達するためには、リーダーが職場での心理的安全性を育み、促進する必要があります。

チームや組織の雰囲気が対人信頼、尊重、職場での所属感によって特徴付けられると、メンバーは自由に協力し、リスクを取ることが安全であると感じ、最終的にはより効果的にイノベーションを推進することができます。

心理的安全性が職場文化を明らかにする

職場での心理的安全性のレベルは、組織の雰囲気と文化を表しています。文化は簡単に言えば「ここでのやり方」で定義され、誰もが仕事の進め方に役割を果たしています。特にリーダーは、チームや組織の文化を形作る上で重要な役割を果たします。

文化を変えることは決して迅速でも簡単でもありませんが、全員のために心理的安全性を築くために組織を変革することは、間違いなく価値があります。

大変なことのように感じるかもしれませんが、変革は小さなステップから始まります。文化を変えることを、徐々に変化をもたらし、小さな成功を積み重ねることと考えてみてください。毎日1％の改善を目指すことに同僚が賛同してくれるかどうかを尋ねてみましょう。1年の終わりには、組織は飛躍的に強くなっているでしょう。

目標は、チームメンバーが発言することで拒絶されることを心配しない職場で心理的安全性を確立することです。そのような環境では、対人リスクを取ることが常態化し、チームは変化に対してより適応力を持つようになります。

つまり、組織全体に存在する課題と機会を理解し、自分たちの役割をより良い場所にするために果たすことができるのです。

弊社「株式会社インヴィニオ」は組織能力開発・人財開発の専門企業として、学びを知識や能力のレベルに留まらせるのではなく「実力」へと昇華させることにコミットしています。事業上の成果として表れるように、人や組織が保有する「成果を生み出す能力」を引き上げ、引き出し、顕在化させることを重視しています。

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