私たちは最近、コロナ禍という公衆衛生上の緊急事態や遅々として回復が進まない経済の混乱、そして大きな社会的激変の時代の真っ只中にいます。これらは、認知バイアスが根付くのに理想的な条件です。ストレスを感じると、注意力が散漫になり、感情が高ぶり、認知バイアスの危険性が高まり、戦略的思考や意思決定が損なわれることが多いのです。

リーダーは、自分のバイアスを認識し、個人でもチーム全体でも、バイアスを最小化または排除するための措置を講じることが重要です。また、社内外のコミュニケーションにおいて、認知バイアスが対象者とのコミュニケーション能力を阻害している可能性があることを認識することも重要です。
ここでは、危機の時に認知バイアスを緩和し、回避するための5つの方法を紹介します。

1.メッセージを研究し、テストする

優れたコミュニケーション戦略や危機管理計画の中心には、メッセージング・プラットフォームがあります。キーメッセージは、組織のターゲットとなるオーディエンスやステークホルダーの信念、動機、行動を促進するために使用されます。

メッセージングの対象は、従業員、顧客、規制当局、地域社会です。いずれの場合も、メッセージングは、ターゲットオーディエンスの感情的な洞察を与える調査に基づいている必要があります。また、ターゲットオーディエンスの認知バイアスを特定することで、メッセージングを適応させることができるかもしれません。

フレーミングバイアスは、メッセージングの文脈を設定するために使用することができます。例えば、製品を購入したり、感染率を説明したりする際に、前もって大きな潜在的な数値を強調すると、その後に共有される実際の価格や感染率が小さく見えるようになります。もちろん、その逆も然りです。
フレーミングとは、情報をどのように聴衆に見せるかということであり、実際の事実にはあまり関係ない。統計的なデータは、しばしばフレーミングされます。例えば、80％の歯科医があなたの製品を選ぶと言うよりも、5人中4人がそれを勧めると言う。また、「温室効果ガスを50トン削減した」という表現ではなく、「乗用車11台分の排出量を削減した」というように、人々が理解できる言葉で表現する。

さらに、メッセージング・プラットフォームが意図したとおりに受け取られているかどうかを検証するために、フォーカス・グループやその他の演習を通じて、その成功を評価することも必要です。ただし、フレーミングのテクニックを使う際には、意図したメッセージを過度に歪めず、「スピン」と認識されて信頼を失い、オーディエンスとの関係を悪化させるような裏切り行為にならないように注意する必要があります。

2.認知バイアスが存在することを認識する

認知バイアスを最小化するもう一つの重要なステップは、認知バイアスが存在することを認めることです。

例えば、平常心バイアスは、多くのリーダーたちに、「いつも通りだ」「この秋、学生を教室に戻すことが重要だ」といった発言でコロナウイルスの脅威を最小化することを強要しています。平常心バイアスは、脅威の警告を最小化し、災害とその影響を軽視する。公衆衛生上の緊急事態において、平常心でメッセージを発信することは、リーダーやブランドの信頼性を損ない、安全対策や慎重な計画を損なうことで、従業員や顧客、生徒を危険にさらす可能性があります。

同じように、親近感バイアスは、新しい経験や状況をより深く評価するのではなく、慣れ親しんだものに沿って分類してしまうというものです。COVID-19をインフルエンザに例えて、「季節性インフルエンザと変わらない」と言うリーダーがいたのも、このためです。
これらのバイアスはいずれも、ひどいニュースに対する一般的な最初の反応である、あるレベルの否定を示すものです。 バイアスを避ける、あるいは最小限に抑えることは、精神的に負担がかかり、複数の問題を抱え、ただでさえ疲れている危機的状況において、決定的に重要です。このような時こそ、バイアスが判断に影響を与える可能性が高いのです。

3.道具を揃える

危機管理計画、評価基準、スコアリング・マトリックス、そして従来からあるチェックリストなどのツールは、客観的かつ合理的な判断を保証し、特に危機における認知の罠を回避するために必要な規律を強制することができます。
航空会社のパイロットや外科医は、意思決定の際にバイアスがかからないようにチェックリストに頼っています。パイロットの場合、「飛行、航行、コミュニケーション」というヒューリスティックな考え方が早くから教えられています。上空で問題が発生した場合、パイロットはまず飛行機を飛ばすことに集中し、次に安全に航行すること、そして3番目に管制塔や他のパイロットとのコミュニケーションに集中することを知っています。(「A.N.C.-It Matters Now More Than Ever」参照)
災害復旧計画や事業継続計画を立てることも、特に今、必要なことです。平常心でいると、こうした計画の策定やタイムリーな更新が遅れることがよくあります。

4.多角的な視点に囲まれる

多様なインサイトや情報源は、バイアスを減らすのに役立ちます。

あなたの周りに、人生経験、専門知識、信念や世界観の異なる人々がいれば、あなたの意思決定はより多くのインプットに基づいて行われ、確証バイアスの影響を受けにくくなるはずです。確証バイアスとは、自分の期待や経験に合致する情報や視点を選んでしまう傾向のことです。

取締役会の多様性は、企業業績の向上を示す指標となる。

マッキンゼーの報告書は、4カ国の180の上場企業の役員構成、株主資本利益率（ROE）、金利・税引前利益率（EBIT）を2年間にわたり調査したものです。マッキンゼーは、「驚くほど一貫した」結果を発見しました。「役員会の多様性が上位4分の1の企業では、ROEは下位4分の1の企業よりも平均して53％高かった。同時に、最も多様性のある企業のEBITマージンは、最も多様性のない企業のそれよりも平均して14％高かった。”

リーダーは時に、他の視点にとらわれずに判断しなければならないことがあります。そのようなとき、重要なのは過信バイアスを示さないことです。過信は、スキルや才能、自己信頼などを誤って認識させることにつながります。リーダーにとっては、権力や影響力を低下させる副作用にもなりかねません。過信のバイアスは、コントロールの錯覚、タイミングの楽観主義、望ましさ効果（何かを望めば、それを実現できると考えること）などに表れます。

5.よくある認知バイアスを見抜く力を身につける

これまで、正常性バイアス、親近感バイアス、確証バイアス、過信バイアスについて説明してきました。その他、頻出する認知バイアスには、以下のようなものがあります。

アンカリングバイアス：アンカリングとは、以前の情報を、その後のすべての情報の基準点として使用することで、意思決定プロセスを歪める可能性があります。元の定価の隣に値下げ品を置くと、元の価値観が定価であることに固定されます。その最初の情報に対して、セール価格はお買い得に見えるのです。しかし、もしその商品の卸値が最初に表示されていたらどうでしょう。セール価格はそれほど魅力的なものには見えないでしょう。

利己的なバイアス利己的な認知バイアスは、私たちが誤った判断をしたとき、それを運が悪かったとすることで、エゴの打撃を和らげるのに役立ちます。しかし、物事がうまくいったときは、スキルや直接コントロールできた他の何かのおかげだと考えます。組織、チーム、リーダーにおけるこのバイアスの欠点は、説明責任を果たす文化が生まれないということです。

群れのメンタリティ：社会的な生き物である以上、群集心理に抗うことは難しいです。コンセンサスが得られていたり、トレンドや流行が高まっていたりすると、私たちは直感的に群れと同じ方向に進んでいこうとします。これは、最も抵抗の少ない道、より安全な道のように感じるかもしれませんが、論理ではなく、感情に基づいた意思決定行動です。

損失回避です：これは私の好きな原則の一つです。損失を避けることは、報酬を得ることよりも大きな動機付けとなります。このため、リスク回避のためにチャンスを逃すことがあります。ゲーム番組で、出場者がもっと高い報酬を得るために危険を冒すよりも、獲得した賞金で妥協してしまうのは、その例です。また、組織文化では、「頭を低くして」物事を死ぬほど分析し、最終的に委員会で決定するというメンタリティが、決断力や効率性というリスクの高いルートよりも安全なルートとして認識されています。

リアクタンス・バイアス：顔を隠すことを推奨されたり 要求されたりするのを拒む一般の人々は 自信過剰のバイアスを示していると思うかもしれませんが むしろ反応性バイアスを示している可能性が高いです これはある要求に従うと 将来の選択肢や自由が制限されることになるという 恐怖につながるのです。

ダニング＝クルーガー効果：この効果は、自分の能力を大きく過大評価する成績不振者を表すものである。言い換えれば、自分の能力を評価する能力に欠けている人に適用されます。ダニング・クルーガー効果を克服するためには、部下が自分の欠点を認識する必要があります。ダニング・クルーガー効果を克服するためには、部下が自分の欠点を認識する必要があります。

物語性の誤謬：フレーミング・バイアスと同様、物語誤謬のバイアスも、私たちの良い物語への愛情に訴えかけるものです。ストーリーが素晴らしすぎて我慢できない場合、私たちは引き込まれます。また、一連のつながりのない出来事に直面したとき、それを無理やり因果関係のある物語に仕立て上げてしまうこともあります。これは、古代ギリシャ人が日の出と日の入りを、ヘリオス神が黄金の馬車で太陽を引っ張って空を渡っていると説明する以前から、私たちが行っていることです。関連性のない物語を押し付けようとする衝動に駆られ、データから何を読み取るかを考えるのです。

後知恵バイアス：最初からわかっていた」というような発言は、後知恵バイアスを示しています。事後的にこのように感じたり主張したりするのは簡単ですが、危険なのは、後知恵バイアスが私たちの記憶を歪めてしまうことです。私たちは、出来事の前に、出来事の後に見えるほど、その予測に自信を持っていたとは考えにくいのです。そのため、自信過剰になり、「自分は未来の出来事の結果を予測できる」と思い込んでしまうことがあります。

気をつけること：意思決定の場面で認知バイアスを避けるために、また特に危機的な状況下では、コミュニケーションのリサーチとテストを継続的に行うことを心がけましょう。認知バイアスが私たち全員に影響を及ぼすことを認識し、利用可能なツールを使い、多様な視点や情報源を取り入れ、私たちの心が意思決定を短絡的にしようとするさまざまな方法を熟知しておくことは、健全な戦略と結果を確実にするのに役立ちます。