世界と、そこで活動する企業の役割は変わりつつあります。社会的な目的の有無や企業の持続可能性は、ラウンドテーブルから世界経済フォーラムに至るまで、あらゆる議場での最重要課題となっています。今後は、差し迫った社会問題や環境問題をビジネスを通じて解決する企業こそが成功する企業であるといえます。

社会的責任や社会貢献活動を口先で唱えるだけでは、もはや十分とは言えないのです。これらを実行するためには、企業の目的、価値観、目標、戦略、能力、報酬、インセンティブを全面的に変革することが必要になるかもしれません。

この変化を理解しやすくするために、私たちはTransformational Sustainability（変革をもたらずサステナビリティ）の「House」という概念を考案しました（図1参照）。この概念は、環境と社会がビジネス戦略に与える影響に関する研究における第一人者であるスチュアート・ハート博士とのパートナーシップにより作成されました。「House」は、「目的」「価値観」「熱意と探求」「目標と評価指標」「報酬とインセンティブ」の5つの柱を用いて、サステナビリティ（持続可能性）の文化を定義しています。

サステナビリティ文化診断は、経営幹部から一般従業員に至るまで、社内の人がサステナビリティを自社の中核的な目的やフォーカスとしてどの程度取り入れているかについて、簡単に把握するためのものです。皆さんの組織のリーダーは、社会・環境問題の解決が会社の存在意義であるという文化をうまく作り出せていますか？

この評価を行った上で、 「体制とガバナンス」「実験とイニシアティブ」「技術と能力」「パートナーとプラットフォーム」という側面から、実際に展開されている戦略がサステナビリティのビジョンを実現するために機能するものかどうかを検証します。

サステナビリティ文化診断は、この行程の最初のステップとなります。

図1

Transformational Sustainability（変革をもたらすサステナビリティ）：将来あるべき企業文化の姿

内容

目的

1．私たちの会社は、単に収益を上げるだけでなく、明確で説得力のある社会的な目的を持っています。

2．当社のリーダーは、すべてのステークホルダーに対して、一貫してサステナビリティ（持続可能性）の重要性を伝えています。

3．私たちの財務指標は、サステナビリティ（持続可能性）と世界に貢献する目標をサポートする役割を担っています。

熱意と探求

4．私たちは、事業を通じて重要な社会問題や環境問題を解決しようとしています。

5.私たちの会社は、世界をより良い場所にするという私たちの願いを長期目標として掲げています。

6．当社は、世界に起こしたい具体的かつポジティブな変化を事業の中核とした上で、私たちの目的を設定しています。

目標と評価指標

7．当社は、世界に起こしたい具体的かつポジティブな変化を事業の中核とした上で、私たちのパーパス（目的）を設定しています。

8．世界のサステナビリティの課題に取り組むには、新しい指標が必要であり、現在の製品や技術に課題をもたらす可能性があります。

9．当社の目標や指標は、当社の企業目的、サステナビリティへの願望と直結しています。

報酬とインセンティブ

10．私たちの組織では、現状に挑戦する従業員が評価され、報酬が支払われています。

11．長期的なサステナビリティ目標の達成は、私の報酬やインセンティブの重要な部分を占めています。

12．私の業績は、財務/オペレーション上、および社会/サステナビリティ関連の両方の目標に基づいて評価されます。

価値観

13．当社を真に持続可能な企業にするために、誰もが変化を起こすことを期待されています。

14．当社のリーダーは、投資家や株主だけでなく、当社のすべてのステークホルダーが重要であることを明確にしています。

15．サステナビリティに積極的に貢献することが、私たちの会社の存在理由です。