「自社の組織文化が他社と比べてどのくらいのレベルか」を把握できているでしょうか。

市場やIT・テクノロジー、働き方などあらゆるものが絶え間なく変化する昨今。持続的かつ安定的に成果を挙げるためには、企業の実力を表す「組織文化」を高いレベルに向上・維持することが重要です。

ただ一方で、「自社の組織文化に不安や不満を感じているが、どう改善すべきか分からない」「そもそも自社の組織文化レベルが分からない」といった悩みを抱えるトップやリーダーも多いのではないでしょうか。

こうした悩みを解決に導いているのが「デニソン組織文化診断」です。コカコーラやNASAをはじめとする50か国以上・8,000社以上もの業績および組織パフォーマンスの向上を支援してきたデニソンコンサルティングにより開発された独自の診断ツールです。

今回は「最低レベルと判定された組織文化が、最高レベルにまで高まった実例」を紹介します。少しでも自社の組織文化に不安を感じる場合は、最後までご覧いただくことで、ヒントや希望を見出せるはずです。

世界有数の組織が目の当たりにした「まさかの診断結果」

ビジネスにおけるグローバル言語は何語でしょうか？GS1 USは、それがスペイン語でも英語でもフランス語でも中国語でもないことを知っています。ビジネスのグローバル言語はバーコードなのです。

バーコードが初めてライブスキャンされたのが1974年だったとは信じがたいところです。現在、バーコードは毎日60億回以上スキャンされています。GS1 USには30万人以上の会員がおり、GS1スタンダードは世界で最も広く使われているサプライチェーンスタンダードです。

GS1 USは、大規模な多国籍企業から小規模な新興企業まで、あらゆる規模の組織が製品、資産、出荷、物理的な場所を一意的かつ一貫して識別できるよう支援するという非常に重要な使命を担っています。

それ以上にGS1 USは、貿易パートナーがそれぞれのビジネスにとって重要な情報を交換できるようにしています。GS1 USは「あらゆるものを識別することで、あらゆることが可能になる」と主張しています。

この同じ哲学は、彼らが作り上げた企業文化にも当てはめることができます。GS1 USの人々と少し時間を過ごせば、どんなことでも本当に可能なのだと心から信じられるようになります。

以上のようにGS1 USは、世界中のビジネスのあり方に多大な影響を与えている企業です。その成功は、組織の業績と、成功の原動力となる企業文化に表れています。社員に企業文化について尋ねると、コラボレーション、チームワーク、イノベーション、インクルージョン、思いやり、親しみやすさといった言葉が広く使われていることがわかるでしょう。しかし、初めからそうだったわけではありません。

ボブ・カーペンターがGS1 USの社長兼CEOに就任した2009年に、GS1 USは組織文化改革に乗り出します。その改革は、サービスを提供する会員からの期待水準を満たすことを目的としたものでした。

自分が率いることになった組織文化をよりよく理解するため、全従業員を対象に「デニソン組織文化診断」を実施します。組織文化を改善するためには、まずは現状を把握し、何が可能かを明確にする必要があるのです。

ただ、診断結果はあまりにも意外かつ正直なものでした。

2009年の診断結果

「上がるしかない」

GS1 USは、デニソン組織文化診断を利用して、組織文化のベースラインを確立しました。デニソン組織文化診断は、世界中の1,000以上の組織と比較し、組織をベンチマークするもので、業績を左右する文化的側面に焦点を当てています。

初回診断の2009年には、12の文化的指標のうち10項目が6パーセンタイル以下でした。つまり、94％の組織がGS1 USと同等かそれ以上のスコアを獲得していたのです。

カーペンター氏は、デニソン・コンサルティングの創設者であるダン・デニソンとの最初の会話を思い出しました。

「悪いニュースは、こんなに低いスコアは見たことがないということだが、良いニュースは『上がるしかない』ということだ！」

文化改革に取り組んだ最初の年は、進歩が見られませんでした。 カーペンター氏は「もっと早く結果が出るだろうと予想していました」と振り返ります。

組織文化の意図的な発展に向けた取り組みは、単一の行動やプログラム、偶然の結果ではないことを覚えておくことが重要です。

ジム・コリンズは著書『Good to Great』のなかで以下のように述べています。

”そのプロセスは、巨大で重いフライホイールを執拗に押し続け、何度も何度も回転させ、ブレークスルーのポイントまで、そしてその先まで勢いをつけることに似ている”

同様に、最初の調査から数年後にGS1 USに加わった人事担当SVPのグレッグ・ロジャーズも次のように語っています。

「大きな変化は一晩で起こるものではありません。私たちはフライホイールを動かす必要がありました」。

これが、現在も続く素晴らしい企業文化改革の始まりでした。

従業員の意見に耳を傾ける重要性

文化改革を推進するためにGS1 USは、フィードバックや理解を求め、優先順位を設定し、行動を起こすためのプロセスを導入しました。人事担当VPのジョン・ホーダーニー氏は、このプロセスが組織文化の変革の基礎となったと評価し、次のように述べています。

「従業員は、私たちがフィードバックを求めていること、彼らの言葉に耳を傾けること、そして私たちが行動を起こすことを知っています。これは文化を発展させるために欠かせないアプローチであり、結果がそれを物語っています」

自発的行動の重要性

組織文化改革の初期は、さまざまな活動に時間を費やしましたが、主要な焦点は「Mission（方向性）の分野」でした。デニソンコンサルティングのCEOであるブライアン・アドキンス氏は、デニソン・モデルの方向性の特徴を「対等なメンバーの中の第一人者」と表現しており、彼はこう述べています。

「チーム内あるいはチームを超えた仕事を促し、現在の慣行を変更するには、共通の目的と一連の優先事項に基づく必要があります」

GS1 USでの初期の文化的活動で開発された「目的の明確さと戦略」により、人々が団結して貢献できる基盤が形成されました。

全員が意見を共有し、改善を提案することを期待する精神は、後にGS1 USの中核をなすものとなりました。カーペンター氏は今日、次のように述べています。

「入社した社員には、使われていないオールを見つけたら、それをつかんで漕ぎ始めるように言っています」

共通の目的・目標の重要性

2011年の診断結果をみると、方向性への注目は牽引力を持ち始めていました。それまではサイロ化が蔓延し、内部重視の考え方が支配的であったため、GS1 USは時として近視眼的に焦点を当てていました。今後の方向性を決定するには、「顧客を中心に据えたアプローチに焦点を当てた新しい企業理念を作ること」が重要だったのです。GS1 USは、自分たちの仕事と顧客との交流方法について、厳しい質問を投げかける必要がありました。同社が顧客のニーズを明確にし、戦略や目標に変換するにつれて、フライホイールが回り始めます。

2011年の診断結果

以降の数年間で、文化的活動は強化されていきます。デニソン・モデルは、優先順位を設定し、行動を起こすためのロードマップを提供しました。会社の目的と優先事項が浸透するにつれて、GS1 USには、望ましい組織文化を集団で所有する従業員とリーダーが必要であることが明らかになりました。組織文化の変革を支援し、支持できる最高のチームを編成することに焦点を当てて、厳しい決断を下す必要があったのです。

この時期に採用された手法としては、シニア・リーダーシップ・チーム（SLT）による四半期ごとのタレント・レビュー、リーダーシップ360（DLDS）フィードバック、プロジェクト管理スキルやDiSCモデルによる性格プロファイルの理解を含む社員研修への投資などがありました。

同社に 17 年間勤務するコミュニティエンゲージメント担当シニアディレクターのジェームス・クロノフスキー氏は次のように述べています。

「初期の数年間は、より階層的なアプローチと、コミュニケーションが不足しており、 焦点が定まっていないように感じました。 サイロ化を削減し、全員を共通のビジョンに合わせて調整し、従業員を巻き込むことにより、全員が発言できるようになったと思います」

参画意識の重要性

2014年までに、GS1 USの組織文化は「どのように仕事を進めるべきか」を明確にし、その期待に沿うように調整されるようになりました。GS1 USは、柔軟性と安定性、外部重視と内部重視の間の均衡をより効果的にコントロールできるようになったのです。ハイパフォーマンスな組織とは、診断結果のスコアが高く、プロフィールに色彩があるだけでなく、システム全体のバランスが取れている組織です。

この時期にGS1 USが講じた措置の中に、支給対象外だった従業員に対して賞与制度を拡大したことが含まれていました。ロジャース氏は「その結果、全員が参加していると感じられるようになり、自分が会社全体の業績にどのように貢献しているかを理解できるようになった」と述べています。

その他にも、目標の透明性と協調性を高めるために、6週間ごとに開催される全社規模のチーム会議であるジョイント・チーム・ミーティングを実施。
また、紛争管理、ファシリテーションとインフルエンス・スキル、状況対応リーダーシップ、コーチングとフィードバックなどの従業員開発プログラムも作成されました。

従業員への能力開発投資は、明らかに効果を上げていきます。その効果は、顧客ケアの向上にもつながりました。会員サポートマネージャーのテニシャ・ウェア氏は次のように語ります。

「従業員を大切にし、彼らに関心を示せば、生産性は向上し、離職率は下がり、前向きな姿勢が会員に伝わります。私たちはただ台本を読むだけでなく、顧客に積極的に関心を寄せています」

2014年の診断結果

情熱と忍耐の重要性

組織文化の変化と変革には情熱と忍耐が必要です。毎回うまくいくわけではなく、試されます。

全社の調査結果は前年比で改善を続けていました。しかし、その一方でテクノロジー・グループの結果は2017年に大きく落ち込みました。その年の初め、彼らは3年間の戦略計画を策定し、取締役会と会社のリーダーシップによって見直しを行います。

計画の内容はおおむね好評でしたが、ひとつだけ懸念点がありました。それは、3年間の計画を1年半で終わらせるという方針です。結果、従業員エンゲージメントのスコアが前年から60ポイントも低下してしまいます。経営陣は対応を迫られました。

ホーダーニー氏は「当社のテクノロジー戦略にはチェンジマネジメントが欠けていた」と述べています。テクノロジーグループのアプリケーション・マネージャー、ラビア・マリク氏は、戦略をめぐる議論や意思決定の多くが密室で行われ、不確実性を生み出していたことを認めています。

「最大の不満はコミュニケーションに関するものでした。また、より迅速に進めることがどのような影響を与えるかも不明確で、必要なスキルを習得し開発する時間が与えられるかどうかも心配していました」

テクノロジーグループのフィードバックに対する答えは、拡張型の迅速なプランニングプロセスを導入することでした。GS1 USでは、11週間サイクルを採用しており、プロダクトオーナー、開発者、テスター、その他のステークホルダーと連携し、2日間の綿密なプランニングと調整後にキックオフします。

その結果、優先順位とオーナーシップが明確になり、具体的な成果物と期限が設定されます。マリクは次のように述べます。

「2日間のプランニングプロセスの後、私たちは計画書にサインすることで、計画上のリスクは認識され、透明性の高いものとなります。私たちは皆、共に勝つか、共に失敗するかのどちらかであると認識しているのです」

『真実の瞬間』は幾千とある

2018年、組織文化とエンゲージメントのスコアはテクノロジー・グループで回復し、全社では引き続き強化されました。チェンジマネジメントの教訓は、GS1 USが近隣に新本社を建設した際に適用され、従業員は新施設の設計と開発のすべての段階に関与しました。

オハイオ州のデイトンの施設のリフレッシュも、関与とオーナーシップを促進する方法で行われました。さらに、GS1 USのマーケティング・チームの取り組みにより、会員のエンゲージメントが大幅に向上しました。

その結果、2019年にGS1 USは、戦略的再編成、優秀な人材の採用、新しいリーダーシップ、カルチャー・プロフィールがフルカラーになり、世界中の組織文化の中で最も高いスコアを獲得するという、非常に稀なことを達成しました。

2019年までに、GS1 USのフライホイールは勢いとインパクトをもって回転していました。ロジャースは、次のように語ります。

「自問自答しなければならない『 真実の瞬間 』は何千とあります。私たちはそうした瞬間の重要性を認識し、正しく理解しようと努力しています。私たちのチームには非常に頭のいい人たちがいて、自分たちを高い基準で見ています。過去5、6年の業績は傑出しています。私たちにとって、組織文化の変革と業績向上の関連性は明らかです」

2019年の診断結果

困難な時こそ組織文化の実力が問われる

2020年、コロナウイルスのパンデミックが急速に拡大するなか、世界中の組織が前例のない課題に直面しました。私たちの生活のほとんどすべての側面に混乱をもたらしたといえるでしょう。

さらに、米国では社会正義に関する重大な懸念が発生し、組織やリーダーたちは、より大きなインクルージョン、機会、尊重を求める声を受け、組織のあり方を見直し、行動する必要に迫られました。ウェア氏はその時の心境を次のように述べています。

「昨年、私は自分が誰のために働いているのかを真に理解しました。私たちの会社は、どのようなニーズであろうとも、即座に行動に移し、チームをサポートし、ケアしてくれます。そして、ボブはCEO懇談会を利用して、何が起こっているのかについて私たちに話すように促し、さらに何ができるかを尋ねてきました」

従業員が、GS1 USが困難な時期にどのようにこの組織文化に寄り添い、また活用してきたかを語るとき、組織文化に対する誇りが伝わってきます。

コロナ禍ではリモートワークを余儀なくされたため、同社は社員とその家族にサポートを提供しました。両親のための支援グループを立ち上げ、育児や家庭教師の支援を提供することで、従業員は顧客へのサービスを続けることができたのです。
また、ソーシャルディスタンスのルールにより、毎年恒例のピクニックは不可能となったため、ピクニックバスケットを従業員の自宅に送りました。

『次に何が起こるか』に期待が持てる組織文化

GS1 USのメンバーは、この組織文化がモチベーションを高め、ビジネス上の優位性をもたらすと考えています。クロノウスキー氏は、長年にわたるモチベーションの変化について次のように語りました。

「私が今ここにいるのは、人々、仕事、そして野心のためです。次に何が起こるのか、純粋にワクワクしています」

また、カーペンター氏は以下のように語ります。

「顧客とのエンゲージメント、規程の採択と運用、そして全体的な財務の健全性など、私たちが追跡しているいくつかの重要な指標があります。私たちの組織文化が強化されるにつれて、これらすべての指標のパフォーマンスが劇的に向上しています」

2009年以降、GS1 USの組織文化がどの程度進歩したかを振り返ってもらうと、彼は次のように語りました。

「今日、私たちは顧客のための統合ソリューションに焦点を当てています。そのためには、革新的で、透明性が高く、包括的でなければなりません。私たちは大きな勢いを生み出しており、進歩ほどやる気を起こさせるものはありません」

GS1 USの組織文化の進歩に役立った主要な実践とプロセスについては、下記を参照してください。

GS1 USの文化を改善するために実行された主な活動やプロセス

成果と業績向上をもたらすデニソン組織文化診断

GS1 USにおける組織文化の改善とそれに基づく成果と業績向上は、デニソン組織文化診断を実施し、自社の不都合な真実に気づけたことをきっかけにもたらされました。

冒頭で紹介した通り「デニソン組織文化診断」は、25年にわたって50か国以上・8,000社以上もの業績および組織パフォーマンスの向上を支援してきたデニソンコンサルティングが開発した診断ツールです。

「回答は参加者ごとに15分〜30分程度で簡単に行える」上に「実践および実績に直結する調査結果を得られる」というメリットにより、組織文化診断の世界標準となっています。
世界の各企業が変化の時代に適応可能な組織へ生まれ変わるためにも、デニソン組織文化診断はますます必要とされるでしょう。

そして弊社インヴィニオは、デニソンコンサルティングの日本パートナーとして国内企業向けに「デニソン組織文化診断」を提供・実施しています。実績に裏づけられた組織文化診断を用いることで、把握や分析のレベルに留まらせるのではなく「実績向上」にコミットします。

「自社の組織文化に不安や不満を感じる」「世の中の変化に翻弄されず安定した成果を生み出せる組織文化を形成したい」といった場合は、以下から気軽にお問い合わせください。

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