組織文化の変革を成功させるために、リーダーシップは欠かせない要因です。ただし、組織文化の変革を成功に導く要因はリーダーシップだけではありません。

テクノロジーや市場、人材および働き方、法制度などあらゆる変化が激しい現代において、ほとんどの企業が組織文化の変革を求められています。ただ一方で、その必要性を認識できている企業はまだ少なく、成功事例も限られています。

そこで今回は組織文化の変革について、BCSファイナンシャル・コーポレーションの事例を基に成功要因を5つ紹介します。

なお本事例は、コカコーラやNASAをはじめとする50か国・8,000社以上もの業績や組織パフォーマンスの向上を支援する米国企業「デニソンコンサルティング」が手がけた信頼性・再現性がともに高い内容ですので、ぜひ参考にしてください。

組織文化の変革が必要な理由：BCSの事例

BCSファイナンシャル・コーポレーションは、一見順調なようでした。60年の歴史を持ち、過去20年間は保険引受で利益を上げ、A.M.Best Ratingからも”Excellent（最高）”の格付けを得ていました。
しっかりとした組織文化を築けているようにも見えますが、なぜ変革の必要があったのでしょうか。BCSファイナンシャル社の社長兼CEOのスコット・ビーチャム氏は、次のように語ります。

「なぜ変えなければならなかったのか。それは、我々のビジネス領域が変化していたからです。全米で営業許可を得ているマルチライン保険会社として、私たちは歴史上最もダイナミックな時代の、最もダイナミックな業界の一つで事業を展開しているのです」

ビーチャム氏が入社した年は、医療改革の実現が目前に迫っていた時で、彼らが活動する環境は大きく変わろうとしていました。BCSは、Blue Cross and Blue Shieldの傘下でした。そのため、Blue Cross and Blue Shieldの組織が変われば、BCSも変わらなければなりませんでした。BCSのリーダーたちは、その進化の初期段階で、自分たちが変わらなければならないことを認識していました。そして、実際にその変化は起こったのです。

今回はBCSのストーリーであり、彼らの変化を可能にした5つの重要な成功要因「リーダーシップ」「コア・バリュー」「プロセスのクオリティ」「計画をリードする行動」「有機的なオーナーシップ」を軸とした事例です。

彼らのストーリーでは、上層部の強いリーダーシップと現場のエンパワーメントがポイントとなっています。これは、BCSの社員が言うところの「誰のストーリーなのか？私たちのストーリー」です。

組織文化変革の成功要因1：リーダーシップ

ビーチャム氏は次のように述べています。

「変化を願うのではなく、変化を起こさなければならない」
「人々の心にこそ変化が必要です。頭のいい人はビジネス戦略を考えることはできますが、内部からポジティブな変化を起こすには、献身的な現場の力が必要なのです」

BCSには、盤石なプラットフォームがありました。しかし、それはあくまでも「プラットフォーム」であり「基盤」にすぎませんでした。

彼らは前に進む必要がありました。求める成長・発展を達成するためには、戦略的プラットフォームと組織文化の変革プロセスを一緒に実行する必要があったのです。
過去60年間の成功は、大きく変化するヘルスケアの世界では大きな違いをもたらすものではありませんでした。まさに進化すべき時が来ていたのです。BCSのリーダーたちは、組織と社員のために、戦略的目標と文化的目標を一致させることを約束しました。

ビーチャム氏はよく「相手の心に寄り添えば、その人の精神をつかむことができる」と言っています。リーダーであるビーチャム氏は、部下の心をつかむことをとても大切にしているのです。また「社員のエンゲージメントを高めるためには、勇気を出して、私たちをどう評価しますか？と尋ねることが必要です」と語ります。

ビーチャム氏は毎日「社内を散歩」しています。彼は、社員一人ひとりの名前を知り、彼らの会話に参加し、定期的に声をかけるようにしてます。そして他のリーダーにも同じことをするように勧めています。ビーチャム氏は、フィードバックを聞くのが難しい時もあると認めていますが、BCSのリーダーシップは、そのためのエネルギーを惜しまず、強いコミットメントを持って取り組んでいます。

補足ポイント：トップやリーダーの決意が重要

Human Solutions, LLCの社長であるバーバラ・オスターマン氏は、BCSのパートナーであり、そのプロセスの一環として、BCSにコーチングとフィードバックを提供しました。彼女はBCSの組織文化変革の成功要因を、次のように分析しています。

組織文化変革の成功要因2：コア・バリュー

コア・バリューとは、「各組織において中心に据える価値観」のことであり、一般的には箇条書きで明分化されます。判断や優先順位の決定に用いられます。

マイク・キッカ氏は、BCSのシステムインテグレーション担当ディレクターであり、文化チームのリーダーです。彼の言葉を借りれば、「この取り組みは、私たちの “心 “とコア・バリューを強化することにあります。正しい姿勢で適切な人材が取り組めば、組織文化の変革に成功すると確信しています」

ダイナミックな進化を始めるために、BCSは「スフィア・オブ・インフルエンス」と呼ばれる5つのワークグループを作りました。各スフィア（チーム）は、「成長」「サービス」「財務」「コミュニケーション」「創造性」をテーマとして、部門を超えた社員のグループから構成されています。

スフィアに求められた主な使命は以下の通りです。

• 収益性とパフォーマンスを向上させる戦略的課題を設定する
• 垂直・水平方向のコミュニケーションを改善する
• 全社的なチームワークと創造的思考を強化する

BCSは、スフィアの設立後まもなく、独自の戦略的課題を持つ文化チームを設立しました。文化チームのミッションは、社員のモチベーションを高め、BCSのコア・バリューに意味を持たせることです。ボランティアベースで発足した文化チームは当初4名でスタートし、現在では12名まで増えました。

BCSのオフィス内を歩いているとよく耳にする言葉のひとつが「212 Everyday」です。

これは、サム・パーカー氏とマック・アンダーソン氏の著書Simple Truths（単純な真実）に登場する「華氏212度」に由来しています。水は、華氏211度では単に熱いだけですが、華氏212度で沸点に到達し、沸騰した水は蒸気を発生させます。この蒸気は、機関車を動かすほどの力を持っています。
そこでBCSでは、社員のモチベーションを高め、職場内の情熱を高めるために、「212 Everyday」という取り組みを行いました。イニシアチブのブランディング、イニシアチブを識別するためのロゴとテーマの開発、メッセージの強化、長期的な目的のサポートなどを行いました。

さらにBCSは、事業運営の指針となる12の価値観「KPF（主要な事業推進力）」を策定しました。「このKPFは、私たちの日常業務を管理する能力を向上させるために不可欠な、この取り組みの基礎となるものです」とキッカ氏は述べています。

そしてビーチャム氏は、「この取り組みで重要なのは、私たちは変わるという姿勢と信念、そして、それを実現するためのコミットメントと忍耐力です」。これらの取り組みがすべて重要であることを明確に伝えました。ただし、BCSが変わったと実感できるのは、従業員が日常でその変化を体験したときなのです。

補足ポイント1：部門横断的なチームの創設

BCSは「成長」「サービス」「財務」「コミュニケーション」「創造性」の5つ、追加で「文化」の計6チームを創設。会社の戦略目標に責任を持つ部門横断的なチームをつくることで、組織内の収益性とパフォーマンスを高めるための目標や目的を設定することを目指したのです。

これにより、従業員は自分の部門の目標だけでなく、組織全体の目標も見渡せるようになり、BCS内のコミュニケーション、創造性、チームワークが高まりました。

補足ポイント2：組織内におけるコア・バリューの定義

BCSが「KPF（主要な事業推進力）」つまりコア・バリューを作ることになった際、まず彼らは自分たちにとって意味のある36の言葉から始め、何度もミーティングや対話を重ねながら、12のキーワードに絞り込みました。

これらのキーワードは、単に壁のプレートに書かれた言葉ではなく、それぞれに意味があります。BCSの従業員は、これらの価値観が自分にとってどのような意味を持つのかを具体的に定義しています。
BCSの社内を歩きながら、例えば「忍耐」や「信念」の意味を社員に尋ねると、一貫した答えが返ってくるでしょう。BCSのほぼすべてのワークスペースには、このようなポスターやコンパスなど、何らかの形でKPFが掲げられています。彼らの価値観は、戦略計画や利益率、売上予測と同じように、彼らにとって重要なものなのです。

組織文化変革の成功要因3：プロセスの質

グレッグ・プティ氏は、BCSのマーケティングサービス担当マネージャーです。彼は20年以上勤務してきた中で今回、BCSの驚くべき変貌を目の当たりにしました。

彼は20年以上勤める他のメンバーとともに、従来の伝統的かつ階層的な経営スタイルを基礎として自分のルーツを確立した人物です。「私たちは、今までのやり方を踏襲すべきだという環境の中で育ちました。ただ今回の変革を経て静かに自分たちの仕事をするところから、根本的に違うことをするようになりました」とコメントしています。

上層部は社員のアイデアを尊重し、イノベーションを起こしやすい環境を作りました。これは、BCSの社員にとって非常に新鮮なことでした。壁がなくなり、社員が各プロセスをリードすることが許されたのです。

プティ氏は、変革当時の状況を次のように振り返ります。

「各スフィアの活動が長く続くか疑問を持つ人もいましたが、この新しいやり方は、企業のビジョン、ミッション、バランスのとれたスコアカードと一体であるため、ずっと続くものであることが分かったのです」
「また、各スフィアには部門を超えた代表者が配置され、互いに協力し、お互いの意見に耳を傾け、そのプロセスを楽しんでいました。BCSの人々は、新しい方法で自分たちの行動に関与し、説明責任を果たしていました。孤立し、問題を起こさないようにするという古い構造とはまったく違っていたのです」
「私たちは、まったく新しい姿勢で臨みました。今、私たちはお互いに価値を高め、優れたサービスを提供しようとしているのです」

プロセスの質がすべての鍵になったのです。なぜなら先入観にとらわれた結果よりも「そこで起こる学び」が重要だからです。

プティ氏は「創造性」スフィアのリーダーも務めています。このチームは、意思決定ツリーの開発に挑戦しました。意思決定ツリーというとビジネスライクに聞こえますが、全従業員に対して、可能であれば自律的に、必要であれば協働してアイデアを実現するための分析ツールとして提供されました。

補足ポイント：プロセスに意義をもたせる

BCSの社員は結果にこだわるのではなく、自分たちが取り組んでいるプロセスの質を信頼し関与することで、自分たちのエンパワーメントを受け入れました。そして、意思決定ツリーを作成し、最終的に15の商品、業務、手順の革新につなげ、時間と費用の両方を節約することができました。

組織文化変革の成功要因4： 自分ごと化

かつてBCSは、マーケティング、財務、情報技術など、主に機能別のグループ毎に戦略計画を立てていました。
ただ今回の変革を経て、スフィアの創設により「成長」「サービス」「財務」「コミュニケーション」「創造性」、そして「文化」チームを設立し、部門横断的なチームを編成して、より広い視野で組織を考えることができるようになったのです。

コミュニケーション担当副社長のジム・ドリュー氏は、「部門ごとの目標だけでなく、スフィアに代表される企業全体の目標も念頭に置いて、考え方を変えることができました。その結果、グループとしての働き方を再調整し、部門横断的なチームに再編成して、戦略マップのフレームワークを作成できました」と語ります。

今回の変革プロセスを通じて、彼らは戦略的目標と文化的目標の両方を含む戦略マップを作成しました。この1ページの文書の制作に約1年かかりました。内容は決して多くはありませんが、組織全体で非常によく推敲されたものです。今では、リーダーも従業員も、全員がそれを受け入れています。

BCSの行動は、多くの点で計画をリードしています。このような内省のプロセスを経たからこそ、戦略的枠組みを組織初のバランススコアカードに移行することができたのです。
スコアカードは、戦略面では自然に組織の一部となりました。組織文化面では、BCSは変革のプロセスが始まって半年ほど経った頃に「デニソン組織文化診断」を実施しました。BCSはこの「デニソン組織文化診断」を、後に通称「BCSパルス診断」と改名しました。これは、組織の心臓部、つまり脈（パルス）を測定するものだからです。

パルス診断の結果に基づき、文化チームは調査結果やフォーカスグループのフィードバックを含む50ページの分析文書を作成しました。
フィードバックは、人々が自由に協力し、感情を共有し、透明性の高い方法で議論できるように設計された自由形式のディスカッション、ランチ＆ラーニングなどのさまざまなセッションを通じて集められました。

こうしたプロセスを経て、次の重要な問い2つに社内の誰もが同じ様に答えられるようになったことが成功要因といえます。

問1：これは誰の計画なのか？
答1：私たちの計画です。

問2：いったい誰が作ったのか？
答2：私たちが作りました。

もし、この2つの質問に答えることができなかったとしたら、1年目の目標達成、そして今後何年も達成し続けられるという確信は、得られなかったとドリュー氏は語ります。

組織文化変革の成功要因5：従業員のエンパワーメント実現

エンパワーメントとは、権限や自信を与えて、それぞれが本来もつ能力や力を発揮できるようにすることです。

ダイナミックな進化において、従業員のエンパワーメントは欠かせません。エンパワーメントの問題に直面した多くの組織は、何から始めればいいのか、どうすれば従業員が求めているエンパワーメントを与えることができるのか悩んでいます。キーワードは信頼と権限移譲です。

BCSのシニアアカウンタントで文化チームのメンバーであるシンディ・ジェンキンス氏は、ビーチャム氏がどのように従業員のエンパワーメントを実現したかについて次のように語っています。

「BCSの従業員が力を得たのは、ビーチャム氏が『我々をどう評価しますか』というシンプルですが勇気のいる質問をした日です。その結果、私たちは声を上げることができ、自分たちの意見が重要であると感じることができました。結果を受け取った後、ビーチャム氏は別の質問で私たちに課題を与えました。それは『どうすれば私たちはもっと良くなると思いますか？』という質問でした」

エンパワーメントが確立したら、行動に対する説明責任が発生します。ビーチャム氏は、組織文化の変革では従業員がオーナーとなるべきであるため、自らのリーダーシップとしての役割は、彼らにリーダーになるチャンスを与えることだと強調しました。

その結果、従業員は権限を与えられ、自分たちの行動に責任を持つことを奨励されたのです。個人レベルでは、BCSパルス診断の結果とバランススコアカードから導き出された行動計画と運用計画が、従業員それぞれの仕事の目標の一部になりました。
これにより、従業員は、自分が全体像の中でどのように位置づけられるかを知ることができ、自分の価値観や「212 Everyday」、そして自分が組織を変えられる事実を再確認できたのです。

また、スフィアチームを通じて、チームワークとコミュニケーションも強化しました。異なる部署の社員で構成されたことにより、運用計画を実行する際により広い視野で見ることができるようになったのです。

さらに部門を超えたコミュニケーションの場も生まれました。従業員は、自分の行動がプロセスの前後に及ぼす影響をより理解した上で、プロセスを合理化し、互いに助け合う方法を見出すことができました。

各スフィアは、チームの外部にアイデアを求め、フィードバックを提供しました。これにより創造性が刺激され、意見交換が促進され、チームワークがより健全な雰囲気になりました。

そして、表彰制度は取り組みを持続させるために有効です。ポスターや表彰だけでなく、単に感謝の言葉を述べたり、チームの成果やマイルストーンを共有したりなど、インスピレーションやモチベーションを高められるさまざまな表彰制度が設けられています。

従業員が「私たちの計画です」と答える組織文化を築くために

BCSにおける組織文化の変革は、コアバリューに根ざしたプロセスの質によって、内部からリーダーに権限を与え、組織の戦略計画を積極的に作り上げることで有機的に達成されました。

ビーチャム氏は、優れたリーダーとして従業員から一目置かれていますが、彼に言わせてみれば、その功績はBCPチームのおかげとのことです。さらに次のように語ります。

「BCSの廊下を歩いていて、誰かに『これは誰の計画ですか』と聞けば『私たちの計画です』と答えるでしょう。『この計画を実行しなければならないのは誰ですか』という問いには『私たちです』という答えが返ってくるはずです。社員がこのことに誇りを持つことで、私たちは現在も将来も優れたパフォーマンスを発揮できるのです」

今回紹介したBCSのような組織文化の変革を実現するためには、まず自社における組織文化の現状を理解する必要があります。

そこで有効なのが、本事例でも用いられた「デニソン組織文化診断」です。25年にわたって50か国以上・8,000社以上もの業績および組織パフォーマンスの向上を支援してきたデニソンコンサルティングが開発した診断ツールです。
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