ここに記載する8つのステップは、リーダーが職場で心理的安全性を高め、チームがより成功し、エンゲージできるようにするためのものです。

職場の心理的安全性とは？

心理的安全性とは、アイデア、質問、懸念を表明し、またはたとえ失敗を犯してしまったとしても、罰せられたり恥をかかされたりしないという感覚のことです。仕事上では、アイデアを話したり、リスクをとったり、フィードバックを求めたりしても、チームメイトが困らせたり、拒絶したり、罰したりしないという、チームのメンバーが抱く共通の期待のことです。

しかし、職場の心理的安全性とは、いつからか間違って広まってしまったように、誰もが常に親切にしていることを意味するものではありません。リーダーが正直さ、素直さ、真実を語ることを評価し、チームメンバーが互いの背中を押すことを知っていれば、人々は自由に「大声でブレインストーミング」し、中途半端な考えを述べ、現状に率直に異議を唱え、フィードバックを共有し、意見の相違を一緒に解決することができるのです。

職場に心理的安全性があれば、人々は安心して本来の自分らしさを発揮し、人前で「自分の意見を表明する」ことに抵抗がなくなります。そして、心理的安全性が確保　された職場環境では、従業員は大胆な質問をしたり、懸念を共有したり、助けを求めたり、計算されたリスクをとったりすることができ、組織はより良くなります。

私たちが2年半にわたって約300人のリーダーを対象に行った調査では、心理的安全性が高いチームはパフォーマンスレベルが高く、対人葛藤のレベルが低いことが報告されています。

しかし、すべてのチームメンバーが同じ認識を持っているわけではないことに注意することが重要です。特に、上級管理職のチームでは、心理的安全性のレベルに大きな差があることが分かっています。私たちのサンプルでは、上級管理職の62%が、チームの心理的安全性に大きなばらつきがあることを実証しています。このことは、ビジネスにも大きな影響を与えます。革新的なアイディアが語られないと、創造的な問題解決は妨げられ、チームはコラボレーションやイノベーションの可能性を十分に発揮することができなくなるのです。

職場や家庭で、より心理的安全性を高める環境を醸成する方法を学びたい方、また、当社の心理的安全性に挑戦したい方は、ぜひご一読ください。

職場における心理的安全性の重要性

職場における一貫した心理的安全性の欠如は、単に「あったらいいな」ではなく、組織の収益に影響を及ぼします。より高いレベルの心理的安全性を確保することは、企業内のすべての才能の貢献を引き出し、組織が失敗を防ぐためのより良い　環境を確保することにつながります。

組織には多様な考え方が必要であり、同じような人生経験を持つ集団よりも、異なる人生経験を持つ集団の方が、問題を認識し、創造的な解決策を提示できることが、研究により繰り返し明らかにされています。

しかし、チームメンバーの中に気軽に発言できない人がいるとしたらどうでしょう。自分の意見を伝えたり、懸念を表明したり、挑戦的な質問をすることを恐れているとしたらどうでしょう？また、反響を恐れて、斬新なアイデアを提案することを避けているとしたらどうでしょう。

残念ながら、多くの人が自分の職場に対してこのように感じています。2019年のギャラップ社の世論調査によると、10人中わずか3人の従業員が、職場で自分の意見が重要だと強く思っているとのことです。

社会から疎外されがちな社会的アイデンティティーの集団のメンバーが、職場で高いレベルの心理的安全性を感じることは、特に困難な場合があります。例えば、カタリストが最近行った調査では、女性ビジネスリーダーの約半数がバーチャル会議で発言することに困難を感じており、5人に1人がビデオ通話中に見落とされたり無視されたりしていると報告しています。また、5人に1人がビデオ通話中に見落とされたり、無視されたりしていると回答しています。歴史的に代表権を持たないグループの　メンバーである人は、この現実をより強く感じるかもしれません。

心理的に安全な職場環境だと感じている同僚は、発言する、質問する、暗黙の了解を共有する、敬意を持って意見をぶつけるなど、組織のイノベーションに貢献する対人関係上のリスクを冒す行動をより積極的に取るようになります。その結果、より強固でダイナミック、革新的、そして包括的な組織文化が生まれるのです。

一方、職場の心理的安全性が低く、懸念を表明することに抵抗がある場合、うまくいっていないイニシアチブがとにかく前進し、組織には失敗を防ぐための設備がなく、人材は離反しはじめます。組織の成功を共有するために従業員が完全にコミットしていない場合、アイデアはストレスなく試されず、プロセスは最適化されず、せっかくの解決策は吟味されず、企業はすべての才能の貢献を活用する機会を失うことになるのです。

職場の心理的安全性がこれまで以上に重要な理由

パンデミック以降、ハイブリッドワークプレイスやバーチャルワークの台頭により、今日のリーダーにとって職場における心理的安全性はより複雑なものとなっています。社員が全員同じ場所にいるわけではなく、多くの社員がリモートで仕事をしている場合、心理的に安全な「職場」を構築することは難しくなります。

事前にスケジュールを組み、画面越しの会話が多い中で、どうやって信頼関係を構築するのでしょうか。しかし、リモートチームを率いるリーダーは、注意を払えば、人とのつながりを築き、心理的な安全性を高めることができるユニークな機会を得ることができるかもしれません。

カメラ越しのバーチャルミーティングでは、おそらく実際に会うよりも熱心に人を見ることができます。(多くの文化圏では、一度に30秒から数分間も人を見つめることは　気まずいことです）。しかし、ビデオ会議では、あなたが誰を見ているのか誰も知らないので、話し手をじっくり観察し、言葉だけでなく、感情や価値観も吸収することができます。この機会に、リーダーたちは「聴く」ことを通して、バーチャルな場における真のコミュニケーションを探求することができるのです。

また、多くの人は、直接会って話すよりも、画面を通して（例えば会議のチャットに）脆弱な発言を入力する方が安心します。そのような場合、どのように情報を伝えれば最大限の効果が得られるか、もう少し時間をかけて考える機会を与えてあげると喜ばれるかもしれません。リーダーは、勇気を持って自分の正直な考えを伝える人に敬意を表し、そのために必要な脆弱性を認識し、感謝をもって対応することができます。

職場の心理的安全性を高めるための8つのステップ

リーダーへのアドバイス

ここでは、心理的に安全な職場作りにリーダーがどのように貢献できるかを紹介します。

1.心理的安全性を明示的に優先させる。

職場で心理的安全を作り出すことの重要性について、チームと話し合う。組織のイノベーション、チームのエンゲージメント、インクルージョンの向上という高い目標につなげましょう。必要なときに助けを求め、求められたら自由に手助けをする。あなたが望む行動の見本となり、インクルーシブ・リーダーシップの実践によってその舞台を整える。

2.全員が発言することを促進する。

職場では、真の好奇心と共感を示し、率直さと真実を語ることを尊びます。心を開き、思いやりを持ち、誰かが勇気を持って現状に挑戦するようなことを言ったときには、　喜んで耳を傾けること。コーチング文化のある組織では、真実を語る勇気のあるメンバーがより多く存在することでしょう。

3.失敗をどのように扱うかの規範を確立する。

実験と（合理的な）リスクをとって挑戦したことを罰しないこと。間違いは成長の機会であることを認識させる。失敗や失望から学ぶことを奨励し、失敗から得た教訓を　　オープンに共有する。そうすることで、イノベーションを阻害することなく、イノベーションを促進することができます。失望（と感謝）を表現するときは、素直になりましょう。

4.新しいアイデア（荒唐無稽なものでも可）のためのスペースを作る。

サポートという大きな文脈の中で、どんな挑戦も提供する。徹底的に検証されたアイデアだけが欲しいのか、それともまだ十分に定式化されていない、創造性の高い、既成概念にとらわれないアイデアを受け入れてもいいのか、よく考えてみてください。厳しい質問をするのは良いことですが、常にサポートする姿勢を持ちながら行いましょう。チームの革新的なマインドを育む方法について、詳しくはこちらをご覧ください。

5.生産的な対立を受け入れる。

誠実な対話と建設的な議論を促進し、対立を生産的に解決するよう努力する。心理的安全性に寄与する要素について、チームの期待値を設定し、段階的な変化のための舞台を整える。チーム内で、以下の質問について話し合ってください。

• うまくいっていないプロセスについて、チームメンバーはどのように不安を伝えるのでしょうか？
• どのようにすれば、同僚と尊重し合って共有できるのでしょうか？
• 相反する視点に対処するためのルールとは？

6.よく観察して、パターンを探す。

全体的なレベルだけでなく、チームメンバーの心理的安全性の認識パターンに着目してください。あるメンバーは、他のメンバーに比べて、心理的安全性が著しく高い、あるいは低いのか、それとも、チーム全体として、そのレベルはかなり均一なのか？

• 心理的安全性の確保は、単に「あったらいいな」ではなく、誰にとっても重要なことです。
• チームの心理的安全性を高めるための戦略を立てる際には、チームの現在の信念を考慮すること。

7.対話を促進するための努力を意図的に行う。

フィードバックの受け方、与え方のスキルを向上させ、人々が懸念を表明するためのスペースを作る。同僚にパワフルでオープンエンドな質問をし、積極的かつ真剣に耳を傾け、事実だけでなく、彼らの感情や価値観を理解する。建設的なフィードバックの伝え方と、敬意ある対応とはどのようなものかを学ぶ機会を提供する。

なぜなら、より良い会話は、文字通り、より良い文化につながるからです。なぜなら、文字通り、より良い会話はより良い文化につながるからです。フィードバック会話のスキルを向上させ、心理的に安全な職場環境を作ることで、同僚はお互いに暗黙の了解のようなものを共有し、より厳密なストレステストを行った上で実施する解決策を提案することができるようになります。

8.成功を祝う。

うまくいっていることに気づき、それを認める。個人間の積極的な交流や会話は、信頼と相互尊重の上に成り立つものです。ですから、一人の「ヒーロー」的な考え方ではなく、多くの人の手柄を共有し、専門知識を受け入れ、集団の成功につなげるようにしましょう。

どんな小さなことでも、うまくいっていることを祝い、人々の努力に感謝しましょう。励ましと感謝の気持ちを表すことで、チームメンバーの自己肯定感が高まります。リスクを冒したり、助けを求めたり、ミスを認めたりしたときは、その人に有利になるようにしましょう。そして、彼らがあなたに対して同じことをしてくれると信じましょう。

心理的安全性の4つのステージ

皆さんの組織は、それぞれの段階を経てきたでしょうか？

組織が心理的安全性を高めていく過程で、4つの段階を認識することができます。

心理的に安全な職場は、帰属意識から始まります。マズローの基本的欲求の階層と同じように、従業員が組織をより良くするために十分な貢献ができるようになるには、自分が受け入れられていると感じることが必要なのです。

The 4 Stages of Psychological Safetyの著者であるティモシー・クラーク博士によると、従業員が価値ある貢献をしたり、現状に異議を唱えたりするためには、次の4つの段階を経る必要があるそうです。The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation」の著者であるティモシー・クラーク博士によると、社員は以下の4つの段階を経てから、自由に価値ある貢献や現状への挑戦をすることができるようになるそうです。

ステージ1：Inclusion Safety

Inclusion Safetyとは、人とつながり、所属したいという人間の基本的な欲求を満たすものです。この段階では、安心して自分らしさを発揮でき、自分の個性や特徴を含め、ありのままの自分を受け入れてもらえます。

ステージ2 -: Learner safety

Learner Safetyとは、学び、成長する必要性を満たします。この段階では、質問を投げかけたり、フィードバックを与えたり、実験したり、失敗したりすることで、安心して学習プロセスと交換することができます。

ステージ3: Contributor safety

Contributor Safetyとは、違いを生み出す必要性を満たします。自分のスキルや能力を活かして有意義な貢献ができる安心感があることを意味します。

ステージ4: Challenger Safety

こちらは既存の仕事のやり方や、組織の在り方の変化を促し、物事をより良くしたいという欲求を満たしてくれます。変化や改善のチャンスがあると思えば、安心して発言し、現状に異議を唱えることができるのです。

社員が4つのステージを経て、最終的に対人関係でリスクを負ったり、発言したりすることに抵抗がない状態になるように、リーダーは職場でチームの心理的安全感を育み、促進することが必要です。

チームや組織の風土が人間的な信頼と尊敬の念で特徴付けられると、メンバーは　自由に協力し、安心してリスクを取ることができ、結果的にイノベーションをより効果的に推進することができるようになるのです。

職場の心理的安全性のレベルは、組織の風土や文化を表しています。文化とは、簡単に言えば「ここでのやり方」であり、仕事がどのように行われるかについて、誰もが役割を担っているのです。特にリーダーは、チームと組織の両方において、組織文化を形成する上で重要な役割を担っています。

文化を変えることは決して早くも簡単なことではありませんが、すべての人の心理的安全を構築するために組織を変革することは、間違いなく価値のあることです。

もしそれが高いハードルだと感じたら、変革は小さなステップの形で行われることを思い出し、少しずつ変化をもたらし、少しずつ勝利を得るという観点から企業文化を変えることを考えてみてください。毎日1％ずつ改善していくことに賛同してくれるかどうか、同僚に尋ねてみてください。1年後には、あなたの組織は指数関数的に強くなっていることでしょう。

目標は、発言しても拒絶される心配のない、心理的に安全な職場環境を作ることです。そうであれば、対人関係におけるリスクテイクが常態化するだけでなく、変化に対するチームの適応力も高まります。

言い換えれば、彼らは組織全体に存在する課題と機会を理解し、組織をより良い場所にするための自分の役割を理解しているのです。