感染症の流行をきっかけにリモートワークやハイブリッドワークを導入し、今や定着した企業は多いのではないでしょうか。一方では、これまでとは異なる業務の進め方や働き方によって従来の組織文化が変化しつつあり、戸惑うリーダーやメンバーも少なくありません。

そこで本記事では、リモートワークやハイブリッドワークの普及が組織文化にもたらした影響を紹介した上で、こうした状況下で良好な組織文化を構築するための具体的な方法を解説します。

なお本記事にて紹介する内容は、世界を代表するリーダー育成のプロ（専門機関）であるCCL（Center for Creative Leadership）が、長年にわたる支援実績と綿密なリサーチを基に導き出したものですので、ぜひ参考にしてください。

リモートワークやハイブリッドワークの普及が組織文化にもたらした影響

どの企業にも独自の文化があることは言うまでもありません。組織文化（組織文化）は、自らの強化に繋がる信念、慣習、行動様式を有し、組織のアイデンティティを形成するものです。

リーダーは、「うちの会社でのやり方」（the way we do things around here）を知り、その定義が必ずしも分かりやすいものではないにせよ、組織文化を理解することができます。そして、組織文化がそこで働く人々のエンゲージメントに影響を与え、同時に他者と協力して仕事を進める手法に影響を与えることを理解しているのです。

しかし、日常的な社員の交流を一変させられたらどうでしょうか。例えば、コロナウイルスの世界的な大流行とその経済的余波の影響を受けて、世界中でかつてないほど多くの労働者が、自宅で仕事をするようになりました。

会議室でのミーティングも、廊下でのカジュアルな情報交換も、井戸端会議も、すべてバーチャルになりました。労働者は新しいコミュニケーション方法とコラボレーション方法に適応することを余儀なくされました。オフィスが再開された後でも、一部の社員しか戻ってこない状況となり、ハイブリッド型の職場環境という新たな現実が始まったのです。

その結果、かつて人々が物理的な空間を共有することで日々強化されていた文化的規範が変化し始めたのです。

リモートワークやハイブリッドワークが普及した今こそ新たな組織文化の構築が必要

組織文化は常に進化します。コーチング・プラクティス担当のAndre Keilによると、それゆえ、企業が自らの組織文化を定義するのが難しくなりました。さらに次のように語ります。

「組織文化には、目に見える部分と目に見えない部分とがあります。そして、本来採るべき手法と、実際に採られる手法があるのです」。

その過程で、見返りを得られる行動もあれば、罰せられる行動もあります。

「仮にリーダーがルール違反をしたにも関わらず、罰せられることなく同じ行為を続ける様子を他の従業員たちが目の当たりにすれば、その行動が“当たり前のこと”として受け止められ、組織文化の一部となる可能性があります」とKeilは言います。

どのような環境の変化に際しても、各社員は「許容される行動が何か」を判断し、自らの行動を適応させることで、組織文化は変化していきます。

コロナのパンデミックとその余波はその好例です。新たなビジネスの進め方を確立せざるを得ず、働き方ひいては組織文化の変化を促進させたのです。リーダーたちはこの機会を捉え、リモートワークやハイブリットワークという新しい組織文化の規範の確立に取り組まなければなりません。

Keilは「もし、リーダーが関心を持たなければ、社員たちは自らのやり方を確立してしまう。その意味では、リーダーの影響力はそれほど大きくないのです」と指摘します。

リモートワークやハイブリッドワークで組織文化を構築する方法

リモートワークやハイブリッドワークで組織文化を構築する方法を、5つ紹介します。

1.高度なコミュニケーションで信頼関係を育む

バーチャル環境での組織文化の構築は、信頼関係の構築から始まります。チームが互いに信頼しあうことで、より協力的になり、共通の目的に向かって協調することができます。信頼関係と率直な対話は、オープンで率直な対話に代表される組織文化の屋台骨になります。

つまり、より高度なコミュニケーションが行われれば、より強固な組織文化が生まれるのです。

しかし、バーチャルで行われる会話では、重要な文脈やニュアンスが失われる可能性が多いのも事実です。その結果、すれ違いや人間関係の悪化、つながりの低下などを招きやすくなり、組織文化も悪化してしまいます。

オフィス以外の場所で働く社員を統率する立場であるなら、自らのバーチャルコミュニケーション能力を改善することが重要です。直属の部下と1対1で会話する機会を設けて、「どのような状況に置かれているのか」「何を感じているか」「彼らにとって重要なものは何か」を確認しましょう。

Keilは次のように述べています。

「リーダーは、問題を解決したり、課題に足を踏み入れたり、指導的になりたがる傾向があります。しかし、直属の部下とオーナーシップ（当事者意識）築くには、『この環境において、どうすれば一緒に働くのがベストなのか』『どのようなコミュニケーションの取り方が最適か』『どのような支援が必要か』といった質問を直属の部下に投げかける必要があります」

さらにKeilは、部下と話をするときは「真実、気持ち、価値観に耳を傾けるべきだ」としており、次のように続けます。

「もし、仕事一筋のリーダーで、突然リモートワークの社員を統率することになった場合には、コミュニケーションにおいて事実のみに焦点を当てようとする気持ちを抑えましょう。部下の気持ちや価値観を見落とす可能性があるためです。これらの要素は、部下のやる気を出させ、行動を促すためには重視すべきです」

チームメンバーにとって最も重要なことを知るために、バーチャル空間では特に傾聴力が威力を発揮します。

会議では、誤解を避けつつ不明点を明らかにするために、部下たちに会議内容を要約させましょう。また、頻繁に質問を受け付け、積極的に発言させることで、心理的安全性を高め、部下が発言しやすい職場環境を作りましょう。

2.適切なコミュニケーション・チャンネルを使う

コーチング・プラクティス担当であるKeilは、経営者たちをコーチングする中で、毎日のようにバーチャル・ミーティングに明け暮れるリーダーたちから、多くの不満を耳にしています。

Keilは次のようにアドバイスします。

「会議疲れが多発しています。これは、1日中ウェブ会議に忙殺されることから生まれるものです。会議の予定を立てる前に、それが本当に最も効率的かつ効果的なコミュニケーション手段なのかを考えてください。そうでなければ他の仕事をする時間が十分にとれず、過労や燃え尽き症候群に繋がりかねません」

この機会に、社員と話し合う機会を持ち、彼らが好むコミュニケーションの手段を把握し、全員が従うことが可能な基準を設定しましょう。メールが適切な場合、電話が良い場合、チャットが適切な場合など、基本的なルールを決めるのです。

例えば、最新情報を共有するにはメールが適しており、問題解決にはZoomのようなインタラクティブなツールが適していると判断した組織もあります。どのようなバーチャル・コラボレーション・ツールやアプローチが最も効果的かをチームメンバーと検討し、話し合いましょう。

こうしたガイドラインができれば、最新情報を共有するためにオンライン会議が必要だと即決することは少なくなることでしょう。メンバー同士が離れているチームをまとめる方法については、バーチャルチームとバーチャルミーティングをマネジメントするためのベストプラクティス（英語記事）を参照してください。

3.積極的に対立を解決する

多くの変化が一度に起こり、コミュニケーションが希薄になると、部下たちは答えのない問題をどのように処理してよいのかを迷いがちです。

「オフィスで対面で働いているときは、このような状況は起こりにくいのです。廊下での会話が多くなり、そこで懸念点や疑問点が明らかになり、リーダーがそれを耳にし、対処できるようになるからです」とKeilは語ります。

しかし、自宅で仕事をしていると、こうした気軽かつ効果的なやり取りを行える機会が失われてしまうのです。

さらにKeilは次のように指摘します。

「われわれ（CCL）の研究によると、リーダーたちはコミュニケーション不足になりがちであることが明らかになっています。バーチャルな環境では、感情を抑えきれず、ネガティブな発言が飛び交い、不安の解決が難しくなります。可能であれば、対立状況がチーム全体にあらわになるような方法は避け、個人レベルの会話にとどめましょう」

リーダーにとって、危機に直面したときはコミュニケーション能力を向上させる時でもあります。その意識があれば、部下たちもそれに追随するようになり、組織文化が強化され、安心してバーチャルなコミュニケーションができるようになるでしょう。

同僚と廊下でおしゃべりをすることはないでしょうから、近況を確認するためだけに会話をする機会を設けると良いでしょう。ただ会話の目的は明確にしておきます。

このようにすれば、直接顔を合わせることができないバーチャルな環境であっても、リーダーは気軽に会話をする意思があることを示すことができます。

4.役割、責任、成果を明確にする

バーチャルな職場環境での課題のひとつは、実際に働いている姿を見ることができない状況においても、全員が力を発揮していると信頼できるかどうかです。

Keilは、リーダーは自らの仕事と成果を出すことに集中し、社員が助けを必要とする場合は連絡を取るよう求めるべきだとアドバイスしています。

「リーダーは成果を挙げつつ、いつでも対応可能な状態でいること、そしてきちんと仕事をこなしていることを明示しなければなりません。内向的な性格で、すべてをうまく処理しているにもかかわらず、そのことを内に秘めていれば、部下たちの間で根も葉もない話が立ち上がり、リーダーが本当に頼れるのか疑い始めるでしょう」

バーチャルな距離を埋めるためには、タイムリーに電話やメールを返すようにしましょう。適切な期限を設定し、厳守しましょう。

また、タイムリーに対応できない場合でも、できるだけすぐに別の機会を設けるようにします。即時の対応が難しいことを伝えて、いつなら対応可能かを伝えるのです。

リーダーとして、自分の役割が何か、そして部下たちに何を提供するつもりかを明確にすることで、一貫性のある風土を構築できます。自分たちの仕事について具体的に説明し、口頭で合意したことは文書でフォローアップしましょう。これは、リモートマネジメントにおいて特に重要なポイントです。

5.境界線を設定する

役割と責任を明確にすることに加えて、チームメンバー全員が自らの勤務時間を適切にマネジメントできるようになるため「境界線」について議論しましょう。

「しっかりした垣根はよい隣人をつくる（fences make good neighbors）という言葉があります。もし全員が自分の役割と責任を明確に理解していれば、それはチームにとって大きな助けとなり、より明確な会話につながるのです」とKeliは語ります。

Keliは次のように付け加えます。

「多くの社員が自宅で仕事をする場合、あたかも休みなく仕事をしているかのような社員や、プライベートと仕事をどのように区別すればよいのか悩んでいる社員もいるのです」

勤務時間やレスポンスタイムに関する希望についてなど、部下たちがどのような『バランス』を大事にするのかを話し合いましょう。これらはパーソナル・レジリエンスに影響を与え、リモートワークの職場文化の感じ方と密接に関係します。これらの期待値が明確化され、尊重されれば、その期待値がバーチャルな組織文化や規範の一部となります。

リモートワークやハイブリッドワークにおいても成果を出せる組織文化を構築するために

本記事内で紹介した方法を実践することで、職場で集まることがないリモートワークの職場環境であっても、組織における連携を強化し、社員同士の信頼関係を築き、良好な組織文化を構築できるでしょう。

また弊社「株式会社インヴィニオ」は、組織能力開発・人財開発の専門企業として20年以上にわたり支援実績を積み重ねてきました。CCLをはじめ世界中のアライアンスパートナーから最先端のノウハウを得ており、知識習得や能力アップのレベルに留まらせるのではなく「実力」へと昇華させることにコミットしています。

リモートワークやハイブリッドワークにおいても安定した成果をあげ続けられる組織文化を構築したいとお考えの場合は、ぜひこちらから気軽にお問い合わせください。

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