「事業戦略の立て方が分からない」
「経営戦略との違いは？」
「事業戦略の策定に役立つフレームワークは？」

こうした事業戦略に関する疑問をお持ちの方も多いのではないでしょうか。
近年、事業環境は目まぐるしく変化しており、新たな戦略立案が企業にとって不可欠となっています。

そこで本記事では事業戦略について、定義や経営戦略との違い、必要性、立て方4Stepと役立つフレームワーク、つまづきやすい注意ポイントを紹介します。事業戦略の策定ひいては事業そのものの成功への道筋を描くヒントとなるため、ぜひ最後までご覧ください。

そもそも戦略とは

そもそも戦略という言葉は、ビジネスにおいて頻繁に使用されますが、その定義は明確ではありません。そのため、以下に著名人が定義した「さまざまな戦略の定義」と「本記事における戦略の定義」を紹介します。

さまざまな戦略の定義

有名な学者や戦略立案に携わるコンサルタントの方などに「戦略とは何か？」と聞いても、10人10通りの答えが返ってくるでしょう。

例えば、各界の著名人は以下のように定義しています。

• 「敵を知り己れを知らば、百戦して危うからず」 孫武（中国春秋時代の思想家）
• 「戦略とは、個々の戦闘を戦争の目的に結びつけることである」クラウゼビッツ（プロイセンの軍人）
• 競合に対する持続的優位性を創出するために設計された統合的活動　マッキンゼー＆カンパニー
• 「競争戦略の本質は差異化である。意図的にライバルとは異なる一連の活動を選び、独自の価値を提供することである」　マイケル・ポーター（ＨＢＳ教授）
• 「戦略とは、競合他社と派手に利益のぶん取り合い合戦を演じるものではなく、新たな市場取引を創造し、それによって人々の幸福度を増進させるもの」　三品和広（神戸大学大学院経営学研究科教授）

本記事における戦略の定義

本記事では戦略を「こうすればより成長できる、と思える会社が立てる一番重要な仮説」と定義します。仮説とは、未知の事柄についての暫定的な答えです。

そして、戦略を立てる上で重要な仮説は、以下の2つです。

1. 未来がどうなるか
2. 未来を予測した上で誰にどのような価値を提供すれば、自事業のファンを増やせるか

なお、仮説を立てるうえで重要なのが情報です。

手元にある情報によって仮説が異なってきます。そのため、戦略策定時には顧客の声や競合情報などを十分に収集する必要があります。

補足：ここまでの説明では、「環境ドリブン」の戦略立案を前提に説明してきました。しかし、戦略を立てる方法としては、「ビジョンドリブン」のアプローチで戦略を立案する方法もあります。これは、「世の中がこうなるから、自事業はこうする」という考えではなく。「自分たちはこんな世の中を作りたいから、こうするんだ」という考えです。ビジョンドリブンで戦略を立てていると言われているのがAmazonのジェフベソスです。

経営戦略と事業戦略の違い

経営戦略と事業戦略の違いは、以下の通りです。両者の定義を比較することで明確に理解できます。

経営戦略（Corporate Strategy）:
範囲の決定: どの産業や市場に参入するか、どの事業分野で競争するかといった企業全体の事業範囲や方向性を決定。
全社の成長戦略: 新規市場進出、事業の多様化、提携や合併など、企業全体の成長に関する戦略を策定。
資源の最適活用: 企業が持つ資源や能力を最適に活用し、競争優位性を確立。
→ポートフォリオマネジメント

事業戦略（Business Strategy）:
競争優位性の構築: 特定の事業に焦点を当て、競合他社に対して優位性を築くための戦略。
市場位置づけ: 特定の市場セグメントで自社の製品やサービスをどのように位置づけ、顧客にどのような価値を提供するかを定義。
運用モデル: 事業運用の仕組み、供給チェーン、価格戦略など、具体的な事業に関する構造的な要素を検討。

本記事では「戦略」とは「事業戦略」を指すこととします。なぜなら、一般的に戦略という言葉を使う際には「事業戦略」のイメージを持っていることが多いためです。

なお、複数の事業を運営している企業の場合、経営戦略と事業戦略は異なりますが、単一の事業のみを運営している企業の場合、経営戦略と事業戦略は同義になります。

戦略の必要性｜限られた資源

戦略の必要性は、資源が限られていることに由来します。ここでいう資源とは、ヒト（人材：人数や能力など）、モノ（物資：設備、備品など）、カネ（資金：現金や借入可能額など）、情報、時間などを指します。もし資源が無限にあれば、戦略は必要ないです。しかし、現実には資源は限られているため、何にどれだけ資源を投下するのか意思決定する必要があります。

この資源を投下する際に、適切な選択と集中ができないと、成果が見込める活動に十分な資源を割り振れない可能性が高まります。これが、戦略とは選択と集中と言われるゆえんです。

「成果をあげる秘訣を一つだけあげるならば、それは集中である。成果をあげる人は最も重要なことから始め、しかも一度に一つのことしかしない」（プロフェッショナルの条件――いかに成果をあげ、成長するか  P・F. ドラッカー (著)）

事業戦略の立て方4Stepと役立つフレームワーク

事業戦略の策定手順を4つのStepに分けて解説します。役立つフレームワークもあわせて紹介しますので、参考にしてください。

Step 1：外部環境予測

外部環境とは、自社がコントロールできない外部の状況や動向を指します。事業戦略を策定する上で重要な段取りとして、将来にわたり世の中がどのように変わりそうかを把握し、関係者間で共通の認識をもつことが上げられます。Step1では、時間をかけて正確な分析を行うことよりも、お互いの認識をすり合わせることが重要です。これは、センスメイキング理論*と呼ばれます。

センスメイキング理論*：組織のメンバーや周囲のステークホルダーが、事象の意味について納得（腹落ち）し、それを集約していくプロセス

将来の見通しに関する認識が揃っていないと、この先のStepに関する議論がスムーズに進まなくなります。また、本Stepでの将来予測では大まかなトレンドや方向性が合致していれば十分です。例えば、「我が社がいまどういう状況にいるといえるのか」「これからどのような機会や脅威があるといえるのか」に応えられれば十分でしょう。

ありがちなのは「分析しました！」と、色々なグラフやデータを長々と発表するものの、「で、何が見えてきて、どうするべきだと考えましたか？」という問いに答えられないケースです。外部環境分析はアウトプットではなく、戦略策定のためのインプットとして活用されると捉えておく必要があります。

なお、このステップでは、PESTEL分析、5フォース分析、シナリオ分析（シナリオ・プランニング）などのフレームを活用することが効果的です。

Step2：事業環境予測

マクロ環境の動向が明らかになったら、次は自社が参入している（もしくは参入しようとしている）市場がどうなるかを詳細に予測します。
この段階で役立つのが「3C分析」というフレームワークです。

3C分析は、Customer（市場・顧客）、Company（自社）、Competitor（競合）の3つの要素について分析する方法です。このフレームを使って、自社の優位性や強化すべき事業課題を把握します。

■3C分析の手順

1. まずは顧客（市場・顧客）から始め、顧客が誰であり、何を求めているのかを明らかにします。
2. 次に競合（Competitor）を分析し、顧客にどのような価値や機能を提供しているかを把握します。
3. 最後に自社（Company）を考え、自社が顧客に提供している価値や機能、そして競合との差別化ポイントを洗い出します。

また、3C分析を現状と将来の両方の視点で行うことで、今後の行動計画をより効果的に立てることが可能です。

Step3：ターゲット顧客と提供価値の選定

Step3は、Step2と往復しながら考えることになります。

Step2で行った3C分析から「自社ならではの提供価値とは何か」「どのような価値を顧客に届けるべきか」という疑問が生じることがあります。この疑問に対処するために、VPキャンバスや戦略キャンバスといったフレームワークが役立ちます。

VPキャンバス（Value Proposition Canvas）とは、自社の商品と顧客のニーズを可視化するためのフレームワークです。具体的には、顧客セグメントを明確にしたうえで、顧客の課題、顧客の期待などを整理し、各課題、期待に対してどのような価値を届けられているのか、これから届ける必要があるのか検討していきます。

提供価値を検討する際の注意ポイント

提供価値を考える際、陥りやすいポイントがあります。それは、提供価値と提供機能を混同してしまうことです。

我々はつい、自社が提供している機能や、顧客が求めている手段にばかり目が行ってしまいます。しかし、本来の目的は、顧客が「求める未来」と現状のギャップを埋めることです。

例えば、 を問い直すと、これからどのような価値をより届ける必要があるのかイメージが湧きやすくなります。

顧客が本当に求めているものは何か？
顧客が得たい未来とは何か？
今届けている機能に求めている価値とは何か？
顧客が自社の商品を買う目的は何か？

提供価値と提供機能の違い

提供価値と提供機能の違いを理解するためにいくつか事例を紹介します。

• コピー機メーカー

提供価値: コピー機メーカーは、文書や画像を簡単に複製できる機械を製造しています。これにより、人々は大量の書類や画像を印刷することができ、時間と労力を節約することができます。

提供機能: コピー機は、印刷、スキャン、コピーの機能を提供しています。また、ネットワーク接続や自動両面印刷などの便利な機能もあります。

• 警備保障

提供価値: 警備保障会社は、安全と安心を提供することを目的としています。彼らは、人々や企業が身を守るために必要な警備や監視サービスを提供しています。これにより、人々は安全に暮らすことができます。

提供機能: 警備保障会社は、セキュリティーシステムの設置、監視カメラの設置、警備員の派遣など、様々な機能を提供しています。

• 宅配便

提供価値: 宅配便は、人々が商品を簡単に送受信できるようにするサービスを提供しています。これにより、人々は自宅やオフィスから出ることなく、商品を配送することができます。

提供機能: 宅配便会社は、商品の受け取り、配送、追跡サービスなどを提供しています。また、配送先の住所や商品の大きさに応じて、様々な配送オプションを提供しています。

• 化粧品販売

提供価値: 化粧品販売会社は、美しさや健康に貢献することを目的としています。彼らは、顧客に肌や髪の健康を維持するための製品を提供しています。

提供機能: 化粧品販売会社は、スキンケアやヘアケア製品、メイクアップ製品などを提供しています。また、個人の肌や髪の状態に応じて、製品を選ぶためのアドバイスやサンプルを提供することもあります。

プロダクト視点で考えるためのフレームワーク ：プロダクト3層モデル

プロダクト視点での価値を考える切り口として「プロダクト3層モデル」が有効です。プロダクト3層モデルは、フィリップ・コトラー氏（Philip Kotler）が提唱した特定の製品やサービスの価値構造を理解しやすく整理するための概念です。

本モデルは、対象となるプロダクトやサービスの価値提供を「製品の中核」「製品の実体」「製品の付随機能」の3つの要素に分解し、それぞれの構成要素を明確にすることで、中核となる価値やビジネス戦略の見直しに役立ちます。

• 製品の中核 (Core Product)：

製品やサービスの価値の本質（コア）であり、顧客の本質的なニーズを満たす要素です。
例：スマートフォンの中核はコミュニケーションと情報へのアクセス

• 製品の実体 (Actual Product):

中核に付随するもので、製品のデザインや品質、ブランドなどが製品を特徴づける要素となります。
例：スマートフォンの実体は画面、プロセッサ、カメラなど

• 製品の付随機能 (Augmented Product):

製品の中核には直接的な影響はないが、製品やサービスの価値を高める要素です。アフターサービスや保証などがこれに該当します。
例：スマートフォンの付随機能はアフターサービス、保証、アプリケーションの提供

顧客視点で考えるためのフレームワーク：ベネフィット3分類

顧客視点での価値を考える切り口としては「ベネフィット3分類」が有効です。
アメリカの経営学者であるアーカー氏（David Allen Aaker）が提唱した「ベネフィット3分類」は、提供される製品やサービスのベネフィットを「機能的ベネフィット」「情緒的ベネフィット」「自己表現的ベネフィット」の3つに分類します。

顧客の視点から製品やサービスの価値を分析することで、それがどのような価値を提供しているのかを理解するのに役立ちます。

以下にベネフィットの3分類をスマートウォッチを事例に取り上げ説明します。

• 機能的ベネフィット (Functional Benefits):

機能的な特徴によって得られる利益
例： スマートウォッチは時間を表示するだけでなく、身に付けているだけで健康モニタリング、通知の受信、運動トラッキングなど多くの機能を提供します。

• 情緒的ベネフィット (Emotional Benefits):

その商品を持つことで得られるプラスの感情。「私は○○を感じる」と思えること
例： スマートウォッチはユーザーに最新テクノロジーを身に付けている充実感をもたらします。ベルトのカスタマイズができることのファッション性。

• 自己表現的ベネフィット (Self-Expressive Benefits):

その商品を持つことで可能となる自己表現・自己実現の形。「私は○○である」と思えること。
例：スマートウォッチのデザイン、カスタマイズの可能性、ブランドの選択によって、ユーザーは自己を表現することができます。

上記以外にも様々な切り口があります。例えば、PwC Strategy&が発行した「なぜ良い戦略が利益に結びつかないのか」では、提供価値を構成する戦略要素を15に分類（ピュアトーンと呼ぶ）しているものもあり、自社の価値を検討する際のフレームの参考になるかと思います。

Step4：ビジネスモデルの構築

Step4でビジネスモデル（事業モデル）の構築を行う際に、検討すべき観点（フィジビリティスタディ）や、役立つフレームワークがあります。

Step4で検討すべき観点：売れる／勝てる／儲かる／できる

「売れる／勝てる／儲かる／できる」とは、事業戦略を検討する際に重要な観点を示しています。

以下にそれぞれの要素について解説します。これらの要素は、新しい事業戦略が成功する可能性を総合的かつバランスよく評価するための指針となります。事業計画を進める前に、これらの観点を考慮して詳細な調査を行うことが重要です。

• 売れる

魅力的な市場規模：市場は十分に大きく、成長性も期待できるか？
参考になる考え方：人口動態、TAM、SAM、SOM、バックオブエンベロープ計算

顧客の声：顧客は本当にその商品やサービスを必要としているか？
参考になる考え方：カスタマージャーニー、ジョブ理論、共感マップ、VPキャンバス

購入を阻む壁：購入に至るまでに障壁は存在しないか？
参考になる考え方：AIDMA

• 勝てる

戦略競合の明確化：誰が競合となり、どのような強みを持つのか？
参考になる考え方：３C分析、ビジネスシステム分析

競争優位性の確立：他社とは違う、独自の強みは何なのか？
参考になる考え方：３C分析、ビジネスシステム分析、戦略キャンバス、VRIO分析、ポジショニングマップ

持続可能な優位性：競争優位性を長期的に維持できるか？
参考になる考え方（切り口）：

1. 歴史的条件：過去の出来事や長い時間をかけて培ってきた経験など（例：ブランド価値、顧客・パートナーとの関係、組織文化など）。
2. 因果関係不明性：企業の競争優位性という結果と、その背後にある経営資源との関係が明確に理解されていない（他社が同様の結果を達成するために必要なステップやプロセスが不透明であること）。
3. 特許等による制約：特許を保有している場合、他社が同様の技術や製品を利用する場合には特許使用料が必要となる

• 儲かる

顧客の支払い意欲：顧客は対価を喜んで支払ってくれるか？
参考になる考え方：デプスインタビュー、FGI（Focus Group Interview）

利益を生み出す構造：コスト構造は適切で、十分な利益を上げられるか？

価格変動リスクへの対策：価格やコスト変動の影響を受けない仕組みは構築できるか？

• できる

技術的な実現可能性：必要な技術は存在し、開発は可能か？
法規制や商習慣の壁：事業を阻害するような法規制や商習慣はないか？
パートナーとの共創：Win-Winの関係を築けるパートナーを見つけられるか？

Step4で役立つフレームワーク：ビジネスモデルキャンバス（BMC）

上記で紹介したフィージビリティスタディを行う際、ビジネスモデルキャンバス（BMC）を用いると、思考が整理しやすくなるのでお勧めです。

ビジネスモデルキャンバスは、スイスの起業家アレックス・オスターワルダー氏によって開発された、ビジネスモデルを視覚的に表現するためのフレームワークです。以下のように1枚のキャンバスに9つの要素を書き込むことで、ビジネス全体を俯瞰的に理解することができます。

■ビジネスモデルキャンバス（BMC）の9要素

• 顧客セグメント：ターゲットとなる顧客
• 価値提案：顧客に提供する価値
• チャネル：顧客に価値を届ける手段
• 顧客との関係：顧客との接点
• 収益の流れ：どのように収益を上げるか
• 主要なリソース：事業運営に必要な資源
• 主要な活動：価値提供のために必要な活動
• 主要なパートナー：事業運営に必要なパートナー
• コスト構造：事業運営に必要なコスト

なお、ビジネスモデルキャンバスを使用する際、前述したVPキャンバスで整理した提供価値と、顧客プロファイルを以下のように埋め込むとより整理しやすくなります。

事業戦略でつまづきやすい注意ポイント：

戦略策定のご支援をしている中で、つまづきやすい注意ポイントを2つ紹介します。以下が原因で現場に浸透しづらい戦略を掲げてしまうケースが散見されるため、注意しましょう。

戦略でなく方針に留まってしまう

戦略は、単に方針を掲げることではありません。戦略は「掲げた方針を達成するために、どのような資源をどのように配分し、どのような行動をとっていくのかを具体的に示したもの」です。

戦略の実行に関わる現場メンバーが「今やっている仕事から何を変えればいいの？」と疑問を持たれては、戦略が立案されたとはいえません。

例えば、DX戦略を推進するぞ！といってDX推進室を作って終わり、というお話を伺いますが、これは戦略とは言い難いです。DX推進室を作るのであれば、「DX推進室のメンバーはどの様な成果・役割を担い、具体的にどんな活動をしてほしいのか」までを描けて初めて、戦略が立案されたといえるのです。

掲げる言葉に具体性がない

シンプルな言葉ほど、注意が必要です。戦略策定において、シンプルな言葉は分かりやすく魅力的です。しかし、その言葉が何を示すのか具体化できていない場合、戦略は曖昧になり、実行が困難になります。

例えば、「顧客満足度向上」というシンプルな言葉。このままでは、具体的に何を目指すべきなのかは曖昧なままです。

そこで、以下のように目標を具体化することで、戦略の方向性や実行方法が明確になります。

• 顧客満足度調査で10%向上させる
• 顧客満足度1位を獲得する
• 顧客満足度に関するクレームを半減させる

また、戦略を策定する際には、顧客の声を反映することが重要です。「顧客は本当にそのサービスを求めているのか」「顧客はどのような価値を期待しているのか」など顧客の声を分析することで、ニーズを正確に把握し、顧客にとって本当に価値のある戦略を策定することができるのです。

まとめ

事業戦略について、定義や経営戦略との違い、必要性、立て方4Stepと役立つフレームワーク、つまづきやすい注意ポイントを紹介しました。

かつてないほどのスピードで変化する昨今の環境下において、企業は従来の延長線上では生き残ることは困難と言わざるを得ません。単なる改善ではなく、根本的な戦略の見直しと実行が求められています。本記事で紹介したプロセスに沿って思考を深めることで、効果的な戦略立案の一助になれれば幸いです。

弊社「株式会社インヴィニオ」は、単なる知識や能力の習得にとどまらず、組織の実力強化にコミットする組織開発のプロフェッショナルです。
人材育成、組織変革、リーダーシップ開発など、多角的なアプローチを通じて、組織が成果を生み出す能力を引き上げ、引き出し、業績向上につなげていくことを重視しています。
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この記事を書いた人
松井　麟太郎
株式会社インヴィニオ
コンサルタント