事業の成⻑やビジネスモデルの変⾰の実現のためには戦略⽴案はもちろんですが、その戦略の実⾏を組織や⼈の側⾯からいかに⽀えるかが重要なテーマになります。そのキーマンとなるのが、経営・事業部トップの意思を理解し、その意思を組織開発と⼈財育成に反映させていく戦略⼈事です。
しかし、⼀⾜⾶びに「経営や事業部から信頼される『戦略⼈事』になる」と⾔っても、なかなかハードルが⾼く感じられるのも事実です。
そこで、今回のインタビューでは戦略⼈事になるために、具体的にどのような⼀歩を踏み出せば良いのか︖をテーマに、戦略的⼈事のプロとして、サイバーセキュリティのトレンドマイクロ、⽶系製薬会社イーライリリーなどで事業の成⻑と変⾰に⼤きく貢献し、さらに成⻑期を⼈と組織の側⾯から⽀援し、グローバルに挑戦しはじめたスマートニュース株式会社⼈事部⻑の成⽥均さんにお話を伺います。

成田　均 さん　略歴
⼤学卒業後、⽇本の電機メーカー、アドビシステムズ、トレンドマイクロ、イーライリリーで、⼀貫して⼈事のエキスパートとしてキャリアを積み重ねる。
現在はスマートニュースで⽇本の⼈事部⾨の責任者を務めている。

事業部トップにその場で承認をもらい、即⾏動

－最初に成⽥さんの⼈事としてのキャリアを教えていただけますか︖

私は新卒で⽇本の電機メーカーに⼊り、⼈事部⾨に配属されキャリアをスタートしました。その後アドビシステムズというアメリカのソフトウェアの会社で採⽤担当として2年ほど勤め、2000年にトレンドマイクロというサイバーセキュリティの会社に移りました。当時、トレンドマイクロは急成⻑期の最中にいて、エンジニアの⼤規模採⽤、⼈材育成・教育、キャリア形成のサポート、リーダーシップ開発などを担当していました。その後、私的な理由で関⻄に⾏く必要が⽣じた為、トレンドマイクロを辞め、神⼾にある⽶系の製薬会社イーライリリーの⼈材開発部⾨と臨床開発部⾨で部⾨⼈事として勤めました。3年後に東京に戻り、再びトレンドマイクロに。現在は、スマートニュースに在籍して4ヵ⽉⽬になります。

－⽇本の電機メーカーといういわゆるエスタブリッシュな会社のあとは、外資系企業やIT、そしてスタートアップ企業など、⽐較的チャレンジングというか成⻑企業に⾶び込んでいらっしゃいますが、何かきっかけはありましたか︖

たしかにそうですね。ただ、新卒で⼊社した電機メーカーは、⽇本企業としては⼈事⾯でいろいろとユニークな取り組みをしている会社だったと思います。おかげさまで、いろいろな体験をさせて頂くことができました。その体験が元になって、更に成⻑してみたい、もっと違う組織も⾒てみたい気持ちが芽⽣えました。特に、海外とつながっている状況下でチャレンジしたい。そう思ったきっかけは、電機メーカーにいる時にアメリカとの合弁会社に出向で⾏かせてもらって、その経験で⽕がついたのだと思います。

－さまざまな会社で⼈事の専⾨家として活躍してきた中で、戦略⼈事として⽬覚めた、あるいは刺激を受けた経験についてお聞かせください。

⼀番⼤変だったというか、貴重な経験をさせてもらったのは、リリーでの1年半だと思います。最初は⼈事部の⼈材開発組織で働きましたが、後半は臨床開発部の部⾨⼈事として組織変⾰プロジェクトに参画しました。この頃、同社では新薬の開発体制の変⾰に着⼿しており、⽇本以外のアジアの拠点でもかなり臨床開発試験ができるようになっていて、⽇本国内で臨床開発を続けることに疑問符がつけられていました。そこで⽇本の臨床開発のトップの⽅は⽇本の臨床開発組織を変⾰して、アジアで臨床試験をやる時のハブになるという⽬標を掲げていました。私は、その変⾰プロジェクトに臨床開発部の部⾨⼈事として配属されました。
まずは何をやったかというと、競合と⽐較をして、⾃分たち臨床開発部の強みや弱みを様々な観点から測り、何をどのような⼿順で変⾰していけば良いのかを臨床開発部⾨のメンバーと⼀緒に考えました。⽬指す⽅向性、実現のための戦略を構築することから始め、これを実⾏の為の業務プロセス、組織の設計、組織内のどのチームにどういう⼈材をそろえなければいけないかを定義しました。次に定義した内容に対して、現有戦⼒にどういうギャップがあるのかを明確にしました。その上で、このポジションは外部からの採⽤で解決するのか、それとも組織内の異動で解決するのか、といった計画と実⾏を1年半くらいべったり張りついてやりました。

－通常の「⼈事」とはまるで違うチャレンジングな業務だと思うのですが、苦労されたのはどのようなことでしたか。

臨床開発部⾨のトップから信頼を得ることです。トップとの⼈間関係ができていないと仕事を進める事が出来ません。しかし、私は最初ちょっと気後れして関係づくりに失敗してしまいました。
そこで、臨床開発部⾨のトップが毎⽇朝早く出社するのを知り、私も同じ時間に出社して、5分でも10分でも仕事の進捗を報告することにしました。「今こういうことをやろうと思っていますが、どう思いますか︖」を繰り返しながら、いくつかのアクションについてその場で承認をもらってすぐに動く。結果が出たら、それがうまくいっても失敗してもすぐに報告する。そういう流れを最初は⼩さなサイクルからはじめて、だんだん⼤きくしていくうちに信頼して任せていただけるようになりました。

－かなり⼿ごわいトップだったようですね。

そうですね。リリーでは⼈事部内のメンバー全員が参加する定期的なミーティングがあって、そこでは、事業部の⽅をゲストに招いてスピーチをして頂くという機会がありました。ある時、その臨床開発部⾨のトップの⽅にご参加頂くことがありまして、その印象が強烈でした。褒めて頂けるどころか、「あなたたちのいけないところは、こういうところです︕」と衝撃的な、かなり⾟辣な⾔葉を叩きつけられました。例えば、
・あなたたちの存在、仕事は、時代がとまっているように⾒えます。
・⾃分たちの仕事の質を外部と⽐べたことはありますか…。
など、直接的な表現の連続で、この⼿の刺激に慣れていない⼈事の⼈たちはかなりショックを受けたと思います。私は何となく感じていたことだったので「⾔われちゃったな。。。」と思いました。

それから間もなく、その臨床開発部⾨に担当⼈事として配属されたので、⼤丈夫かなと少し気後れしてしまったという感じです。
しかし、その⽅は仕事には厳しいですが、先ほど申し上げた通り、トップの意思、やりたい事が明確でした。私⼼なく、その⽬標の達成に取り組んでいる⽅でした。そんな⽅でしたので、私が愚直に仕事を進めているのを⾒て、次第に⼼を開いていってくれました。⼈情派のいいトップだったと思います。
あとから知りましたが、担当⼈事としての役割を終えて、東京に戻ろうとしていた時、臨床開発のトップの⽅が⼈事本部⻑のところにきて、「成⽥さん、よくやってくれているよ。」と⾔ってくれたのだそうです。私は⼈事本部⻑からそのお話を聞いたのですが、とてもうれしかったですね。逃げずに、ひとつの⼭を登りきれたという実感がありました。

－なるほど。ところで⼈事として事業部トップに提案して承認を取りに⾏く、いわゆるエンドースメントを取りに⾏くというプロセスは、⽇本企業の⼈事の⽅が、「戦略⼈事」になるために苦労されている点でもありますね。

そうですね。いわゆる伝統的な⽇本企業では、おそらく本社・コーポレートの⼈事がほぼ何でも決めるので、事業部付きの⼈たちもあまり積極的に動こうとは考えない、或いは動けない状況があるのかと思います。グローバル企業ではそうはいきません。組織⼈事のエキスパートとして、事業部のリーダーと丁々発⽌のやり取りをすることができなければ、「何のためにいるの︖」となってしまいます。

過去の勝ちパターンに胡坐をかかない、論理と感情の両⽅を制しなければ成功しない

－成⽥さんが戦略⼈事として事業部⾨と積極的に関わろうと考えるようになったのは、何かいきさつがあるのですか。

トレンドマイクロで仕事をした時、⾃然にそうなったのかもしれません。電機メーカーにいた時は、いわゆる⽇本の伝統的な企業と同じかっちりとした⼈事の仕事の仕⽅をしていたと思います。しかしトレンドマイクロは⼩さい所帯でしたから、割り当てられた仕事をしているだけでは会社の成⻑を⽀えることはできません。またトレンドマイクロはある意味⾃由にやらせてもらえる社⾵もありました。採⽤担当で⼊ったのですが、技術者の仕事を理解するために開発部⾨に席を置かせてもらって仕事をしました。どんな開発をしていて、どんな技術者を採⽤したいのかは、⼈事のフロアにいたのではわからないと思ったからです。⼈事のほうには会議の時だけ顔を出す。そのようなことを⾃然にはじめていたのですが、これが1 つの原点だと思います。

－その後、イーライリリーを経て再びトレンドマイクロに戻られて、どのような仕事をされたのですか︖

リリーと同様、トレンドマイクロも変⾰期に差し掛かっていました。それまでは量販店で販売しているパッケージソフトが事業の柱でしたが、それがクラウドの世界に急速に移⾏しつつあるタイミングでした。そこで戦略製品の投⼊とビジネスモデルの変⾰推進に⼈事として関わることになり、新規事業部⾨のリーダーとペアで取り組みました。事業戦略から組織の設計にはじまり、必要な⼈材像などをジョブディスクプリション（職務記述書）に反映させ、社内異動で来てもらう⼈、外部から採⽤しないといけない⼈などを決めて、アクションとスケジュールに落としていく。そういうことをやりました。

－リリーでの経験が⽣きてスムーズに︖

そういうわけにはいきませんでした。もちろんリリーでの経験が⼤きな⾃信になっていたことは確かです。トレンドマイクロで⼀番⼤きな問題になったのが、感情の問題でした。それまで最も会社を⽀えてきた「⾦のなる⽊」である主⼒事業から、優秀な⼈材をどんどん引き抜こうとするのですから、引き抜かれる側は実際困りますし、⾯⽩くないわけです。これはリリーの時も感じたことですが、正しいという論理が正しくそのまま通るわけではない。関係者の感情も制さないと結果が出ないのです。論理と感情、両⽅を制さないとやりたいことができないというのはどちらのケースでも⼀緒でした。
両社の⼤きな違いといえば、事業が違うので、その特性を良く知らないと戦略的⼈事はできなかったと思います。こっちの事業でうまくいったから、そのやり⽅をそのままコピーすればいいというものではないんですね。事業によって、対処の仕⽅が違ってくる部分はあると思います。

－結局のところ戦略的⼈事を成功させるには、⼈事にビジネスの理解がないとだめなんですね。成⽥さんなりに⼯夫されていること、理解の仕⽅というものはありますか︖

私は頭で理解するよりも「体で理解する」ことを⼤事にしてきたと思います。ですから商談などにも⼀緒に⾏かせてもらいました。製薬会社の臨床開発部にいた時は、現場の⼈と⼀緒に病院に出向き、医局にも⼀緒に⾏きました。医局の前に3時間くらい⽴ってようやくお会いしたかったドクターが来たと思ったら、ドクターに「おう」とか⾔われて、それで終わりとか(笑)。
そういう現場のリアリティを肌感覚で知ることをかなり意識しました。トレンドマイクロでも、まったく⾨外漢のテクノロジー会議にも、部⾨の⽅にお願いして隅っこの⽅に座らせてもらって、わからないところがあれば、あとで技術の⼈間に詳しい内容を教わったりしました。そういうことを続けながら、ある程度理解できるような状況を⾃分で作っていきました。

－⼈事が営業に同⾏したり、会議に参加したりして、現場の⽅から嫌がられるようなことはありませんでしたか︖

幸いにもこの2社では、そういうことはありませんでした。でも確かに⼀般的な⽇本の企業だと、⼈事部⾨が来たら、通信簿つけてるんだろうみたいな⽬で⾒られるのかもしれませんね。リリーもトレンドマイクロも、共通点があって、それぞれのリーダーが⼈事の使い⽅を良く知っていました。外資出⾝の⼈は、そういう傾向があるのだと思います。⼀⽅でそれは⼈事は「⼈と組織の専⾨家」としてみなされるわけですから、その期待にこたえ続けるというプレッシャーがあります。
特に、これは役に⽴ったなと思ったのは、同⾏したり、会議に参加したり、事業部の⼈たちといろいろ話をする中で、聞いた情報を定量化していったことです。こちらが事業部のトップに対して何か⼤切な話をする時、あるいは相⼿を説得する時にそれを材料として使いました。「私が⾔ってるわけじゃないんですよ。あなたのチームメンバー100⼈のうちの78⼈がこういう⾵に⾔っています」みたいに。これは事業部トップにとっては結構パワフルで無視できない武器になりました。

－⼈事が事業部⾨のパートナーとして機能する。そのためには、まず何をすればよいのでしょうか︖

まず事業部⾨のリーダーと信頼関係を作ることだと思います。彼⼥や彼が考えていることをよく理解する。そこが⼊⼝でしょうね。その時に⼤事なのは、⼈事の側に⽴つのではなく、事業部の側に⽴つということです。そうでないと「⼈事がやりたいことなんだろ」となってしまうと思います。

スマートニュースで「新しい⼈事の姿」を創造したい

－トレンドマイクロを離れて、今度はスマートニュースへ。それはどのようなことで決断されたのですか︖

トレンドマイクロでは9年も責任者をやらせてもらったので、次の⼈に譲らないといけないという気持ちがありました。10年以上同じ地位にいると、勘違いして⾃分の帝国を築きはじめる⼈がいます。⼈事としてそれを⽌める役⽬も担ってきたので、⾃分⾃⾝がそうなってはいけない。「次の⼈に渡さないと」ということをすごく考えました。そういうことをガンガン⾔ってきた⽴場だったので、⾃分がやらないわけにはいかないですよね。
次のチャレンジとしてスマートニュースを選んだ理由は、事業のミッションに惹かれたから、というのが、⼀番⼤きいですね。

－スマートニュースの事業のミッションというのは︖

スマートニュースのテレビCMを⾒たことがある⼈は多いと思います。お笑い芸⼈やアイドルを起⽤し、エンターテイメント性を打ち出すことで、TVCMを⾒た⼈にスマートニュースの印象が残りやすいように意識しています。⾃分とは無縁の世界、会社だと思っていましたが、お会いして話を聴いてみると、かなり重厚なテーマに取り組んでいる事が分かりました。「世界中の良質な情報を必要な⼈に送り届ける」というミッション。
例えば、⽶国内の政治的な分断。「⼆つの⽶国」と⾔われる保守とリベラルの深い思想的な分断。既存のSNSは個⼈に合わせて興味関⼼に合うコンテンツを表⽰し、フィルターバブルという現象を⽣み、これがこの政治的な分断を助⻑してしまったと⾔われています。
スマートニュースは、こうした⽶国の社会的な問題を解決しようとしています。
⽶国版のスマートニュースには、社会的分断という課題への処⽅箋のひとつとして、Political Slider機能がついています。「最も保守的」から「最もリベラル」まで5段階のスライダーがあり、これを動かすことによって、違う種類のニュースを⾒る事ができる。別の⽴場にたつと、どういうニュースが表⽰されるかを知ることで、違う⼈の意⾒に接し、⾃分の⾒⽅、偏りを知ることが出来るのです。こういったサービスが、⽶国で受け⼊れられ、着実にユーザーが増えていっているのです。

－⼤分イメージと違いますね。

そうなんです。CEOの鈴⽊健はもともと複雑系の研究者であり、「なめらかな社会とその敵」という本を書いている。異⾊の経営者です。ベルリンの壁が崩壊した時、ドイツに住んでいて、その様⼦を⾒ていたんですね。その時の体験、問題意識が、スマートニュースのアプリケーションという形で結実したわけです。

事業的には、今は⽇本で稼いで、稼いだものをアメリカに投資するというフェーズにいます。
今までに接したことのないタイプの経営者、⽇本発で世界に出て⾏こうとしている点、モノ作りにこだわる優秀なエンジニアが沢⼭いる点。こういうところも魅⼒で、「それは⾏くしかないでしょう」と思ってしまいました。私⾃⾝、今まで1から100になる、あるいは1000 になる企業にいて、失敗したこともあれば成功したこともありました。でも覚えているのは失敗したことばかりなんですね。そしてもう⼀度、こういうチャレンジングな機会、環境をもらうことが出来た。失敗した事に、もう⼀度チャレンジしたい、⾜跡を残したいと純粋に思えたのです。

－どのような⾜跡を残していきたいとお考えなのですか︖

例えば、社員のインタビューをしていて、これはスマートニュースの強みになると考えているのは、多様なバックグラウンドを持っている⼈が沢⼭いることです。書籍を出版している⼈が、たくさんいます。テレビのコメンテーター、写真家、ミュージシャン、アーティストなどなど。
イノベーションは、全く異なる既存の知恵と知恵、異なるものを掛け合わせると新しいものがでてくると⾔われています。シュンペーターの新結合ですね。
スマートニュースにはどうやら、意識せずそういう異質で多様な⼈たちが集まっている。そこで、この⼈たちが気軽に話せる関係、何でも話せる状態を作り、次第に仕事の事も話せるようにする。そして、喧々諤々、意⾒を戦わせて何か新しいアイデアが出てきたら、それを事業に⽣かす、そんな流れを作り出したい、後ろ⽀えしたいと考えています。
もう1つは、⾰新的な「働き⽅改⾰」です。例えばスマートニュースの社員には、週3⽇は⾃分の法律事務所を経営しているリーガルのマネージャーがいたり、内部監査室という固い仕事の傍ら⾳楽活動をしている⼈もいます。そういう働き⽅をすでに受容しているわけです。正社員とか契約社員のカテゴリーにあてはまらない柔軟な働き⽅を推進することで、⽇本の新しい雇⽤を作れることができるかもしれない。それを体系化して、広めていくことができれば⾯⽩いなと思っています。この2つをうまくやると、スマートニュースならではの、新しい働き⽅、価値創造、新しい⼈材マネジメントが出来あがるのではないかと考えています。
また、スマートニュースの⼈事部⾨には、私より⼀回りくらい下の優秀な⼈材が揃いつつあるので、やはりどこかのタイミングで私が担っているポジション、チャレンジの場を渡したいと考えています。「譲れる」というのは、私⾃⾝が先ず善い仕事をした上で出来る事なので、先ずは私⾃⾝が頑張らなければなりません。必ず実現したいですね。

すごくチャレンジしがいのあることですね。どんなふうに実現されるか楽しみです。
ありがとうございました。