「パーパス・ビジョン・戦略」と「組織・人財」のギャップを埋める。 「パーパス・ビジョン・戦略」と「組織・人財」のギャップを埋める。

人材開発と組織デザインのプロが提供する、

「組織能力」開発プログラム

ISSUE

こんなお悩みはありませんか?

  • 独自性のある戦略を立てたはずが、いくら待っても現場で実行に移されない……

  • 経営層が掲げたパーパスが現場レベルでは意識されず形骸化している……

  • 人的資本の拡充を求められているが、社員の持つスキルの種類やレベルが可視化できていない

これらはすべて、CASMで解決できるかもしれません。 これらはすべて、CASMで解決できるかもしれません。

WHAT’S CASM

CASMとは

Capability & Activity System Map=“組織能力と活動の体系図”のこと。

これから実現したいパーパスやビジョン、あるいは、戦略を起点に、それを実現するための組織能力(Capability)と、それを実務レベルまで噛み砕いた活動(Activity)を洗い出し、関連する項目を線で結んだ体系図。

現状のCASMとあるべきCASMを作成・比較することで、課題(=必要な人財の要件モデル、職務記述書、新たに習得すべきスキル一覧、評価制度・報酬制度のあり方、醸成すべき組織文化など)を明らかにすることができます。

CASM作成を軸に、事業課題を解決するサービス CASM作成を軸に、事業課題を解決するサービス

当サービスCASM+CASMの作成を軸に、企業が今直面する組織・人事課題を解決するソリューションをプラスオンして提供するインヴィニオ独自のサービスです。

SERVICE CONTENT サービス範囲

※一部切り出してのご提供も可能です

  • パーパス・ビジョン
    の設定

    貴社のパーパスやビジョンの言葉に込められた意味を理解します。無い場合は、言語化の支援も行います。

  • 戦略の明確化

    競争環境の中で、誰にどのような差異化された価値を提供することで独自性を出し、成長を果たすのか言語化の支援を行います。

  • CASMの導出

    パーパス/ビジョン/戦略実現に必要な組織能力は何か、どのような活動が必要となるかを明らかにします。

  • +ソリューション
    を提案

    CASM実現のために、貴社が抱える組織・人事上の課題を特定し、打ち手と実行計画を提案します。

  • +ソリューション
    を実施

    実行計画に沿って、CASM実現の鍵を握るキーパーソンを巻き込み、サービスを提供します。

CASE 事例

CASM+スキル開発

製薬会社A社(東証一部)

戦略が大きく変わる一方、各部門の業務が高度化、専門化しているA社。戦略の実現に必要なスキルをどのように特定するのか、また社員に習得してもらうのかが人事部の課題でした。
そこでまず、部門のメンバー自身がCASMの作成手法を学習。自部署の役割の再定義と戦略の実現にむけて獲得するべきスキルを自ら特定できるよう、インヴィニオがサポートしました。

CASM+業務設計、制度設計

建設会社B社(東証一部)

大手ゼネコン以上の利益率を確保するには、独自の強みを磨いて他社には真似できないビジネスモデルを構築することが早道と考えた中堅ゼネコンのB社。機能別組織の各リーダーを集めてCASM作成を実施しました。
その結果、差異化されたビジネスモデルの確立のためには部門間の連携の強化が極めて重要であることが判明。戦略実現に向けて外部専門人財の採用と人事制度の見直しの必要性も浮き彫りとなったため、インヴィニオのサポートのもと、人事制度再構築プロジェクトが発足するに至りました。

CASM+リーダー育成
&企業変革

外資系ヘルスケア企業C社(NYSE)

ある領域における従来の仕事の進め方を見直し、競争力を高める必要性を幹部が認識していたC社。全国の営業拠点長を集めて競合を意識したCASMの作成に取り組みました。
その結果、拠点のやるべきことが明確となりましたが、その実現には現場の反発や抵抗が懸念されました。そこで、チェンジ・マネジメントを含むアクションプランの立案と実施までインヴィニオがサポートしました。

CASM+人財モデル構築

化学品メーカーD社(東証一部)

次世代経営人財育成にむけて、人財モデルを作成し、育成体系を新たに策定する必要性に迫られたD社。執行役員10名を集めてCASMを作成するワークショップを実施しました。
出来上がったCASMを実現するには6タイプの人財が必要であることが判明したため、6タイプの人財を探し出すためのアセスメントツールの開発をサポート。資質の高い人財を選び出して3年間にわたる「経営人財育成プログラム」を推進しています。

CASM+コーチング

サービス業E社(東証一部)

ある分野でシェアNo1を誇っていたものの、新たなテクノロジーの導入と低価格で業界を破壊しようとする競合の参入が相次ぎ、核となっていた事業の業績が低迷していたE社。経営者は“CASM+コーチング”の導入を決定しました。
当該事業トップとともにCASMを描きだしましたが、これまでのビジネスモデルを大きく変更するため幹部社員からの反発が懸念されました。そこで月1回、6ヶ月のコーチングを行うことで、事業トップとコーチが二人三脚で事業部内変革を推進しています。

FAQ よくある質問

  • 「組織開発」と「組織能力開発」には何か違いがあるのですか?

    重要な質問ですので少し詳しく私たちの考えをお話しします。コロラド大学のドン・ウォリックは「組織開発とは、組織の健全さ、効果性、自己革新力を高めるために、組織を理解し、発展させ、変革していく、計画的で協働的な課程である」と定義しました。組織開発の会社の多くが、組織の健全性に焦点を合わせ、社内での対話を促進することが重要と考えていらっしゃるようです。もちろんそれは必要条件であると考えます。

    ただし、インヴィニオは、健全性だけに焦点をあてるのではなく、自己革新を行い、戦略を効果的に実現する能力をもった組織を作ることが「組織開発」であると考えます。パーパスや、ビジョン、あるは戦略の実現のために何をすべきか、それをテーマに対話が行われ、明日から各自が何(活動)をすればよいかを明確にすることが組織能力開発であると考えています。共通の目的の達成に向けた対話こそが組織能力を高めると考えております。

  • 「アラインメント」という言葉が出てきますが、これはどのような概念ですか?

    「(パーパス・ビジョン・戦略など)企業が実現したいと考えていること」と「組織能力」と「組織の6要素」という3つの大きな要素を整合させる、という意味です。

    パーパス・ビジョン・戦略などの実現にはそれを実現できる組織能力が必要です。今の組織能力は少し前に掲げたパーパスやビジョン、あるいは戦略の実現のために蓄積された組織能力です。企業が新たな方向性を打ち出すのであれば、それを実現する“新たな”能力が必要であり、それを特定するのがCASMです。新しい事業に乗り出すとき、新たな地域の乗り出すときには新たな組織能力が必要です。目まぐるしい変化を捉えようとするのであれば、それはそれでそのための組織能力が必要です。

    組織能力を高め、活動を促進するには、6つの要素を整えることが不可欠で、私たちは組織デザインのモデルとしてCUBEというモデルを用いて組織デザインの支援をしています。

    6つの要素とは、①業務プロセス、②構造とガバナンス、③情報と測定基準、④人財と報酬、⑤継続的改善の仕掛け、⑥リーダーシップと組織文化です。

    この6つの要素が、組織能力と整合(アライン)している必要があり、その鍵を握るのは設計の順番です。可能な限り①→⑥順番で設計していくことで、議論の後戻りを最小限に抑えることができるこは過去のプロジェクトで証明されています。(詳しくは「最強の戦略人事(東洋経済新報社)」をお読み頂きたく存じます。)

  • CASM+はどのような課題に応えられますか?

    みなさんの会社が下記のいずれかの課題を抱えていらっしゃれば解決の糸口が得られる可能性があります。

    • ・経営が打ち出した方針や戦略が実行に移されない。現場がどのように実行すればよいかイメージが持てていない
    • ・競争優位性、差異化要因が薄れている。市場で勝てなくなってきている
    • ・過去成長してきたが、業績が踊り場に来ており、再成長させるきっかけが必要だ
    • ・お客様への提供価値が不明確になっている。社員間での認識にズレがある
    • ・組織間に壁があり、本来出せるはずのシナジーが創出されない
    • ・調査の結果、若手層のエンゲージメントが低く、何らかの改善策を打って離職を防ぎたい
    • ・中期経営計画未達が常態化している。結果を出す企業文化を創りたい
    • ・働き方改革(仕事の削減)と業績向上を両立させたい
  • CASMの作成でどのような課題が見えてくるのですか?

    これまで多くの企業様でCASM作成の支援をしてきましたが、ワークショップに参加された方々のコメントで多いのは以下の通りです。

    • ・活動を言語化、可視化したことで、目標の実現にむけて何に取り組まなければならないか明確になった(業務プロセス)
    • ・自分達のやっていることのうち、会社の方向性と合っている部分と合っていない部分がわかった(業務プロセス)
    • ・改めて組織間の連携ができていないことが浮き彫りになった。反省している(構造とガバナンス)
    • ・CASM実現のためには各自の職務内容を明示化する必要性を感じた。(情報と測定基準)
    • ・何をすべきか明確にはなったが、上手く行っているのかどうか判断するためのKPIの設定が必要であり、KPIの把握のためには情報インフラが必要であると改めて感じた(情報と測定基準)
    • ・CASMを実現しようとすると、今の社員の育成だけでは間に合わない。外部からの採用が必要だと改めて感じた(人財と報酬)
    • ・これをメンバーと一緒に作ることで、目的や各自の役割も明確になり、明日からの活動がしやすくなると思った
    • ・人事部門がCASM作成のノウハウを身につけられれば、事業リーダーたちを支える武器になりうると感じた
  • 両利きの経営という本の中で組織開発の手法として、コングルーエンスモデルというものを学びました。CASM+との違いは何ですか?

    本質的には極めて似ていますが、一方で大きな違いがあると考えています。私たちはCASM+の中で、未来洞察からスタートし、パーパスやビジョンの確認を経て、「戦略の明確化」というプロセスを踏みます。誰にどのような価値を提供することで差異化を果たし自社らしさを打ち出すのか、独自のフレームワークで整理してから、CASMの作成に入ります。CASMの完成後、①業務プロセス、②構造とガバナンスの設計に入ります。ここまではコングルーエンスモデルの「KSF」の部分と似ています。また、③情報と測定基準、④人財と報酬、⑤継続的改善の仕掛け、⑥リーダーシップと組織文化は、コングルーエンスモデルの「人材、組織カルチャー、公式の組織」をカバーします。

    大きな違いは、組織文化は①〜⑤が固まることで形成される6番目の要素であると考えていることで、今の組織文化を変えようと思ったときには、①、②に遡って仕事のやり方、意思決定のプロセスや組織間の連携のあり方を具体的に変更し、③で評価基準などに反映させ、さらに④では必要に応じて人財も入れ替えを行わないと組織文化は変わらない、と考えている点です。組織デザインモデルである”CUBE“は、変革を行いたいと思ったときに、組織のどこに手を入れていくのかを考える上で示唆が得られるモデルであると思います。

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