Philosophy
フィロソフィー
日本を変革する
「組織能力」
開発ストラテジストとして
今、人的資本の充実が叫ばれています。
日本の総人口の減少とともに労働人口も減少しつつありますが、OECD諸国の中でも労働生産性は低く、研究開発投資、企業の教育投資なども欧米諸国に比べて非常に低い状態です。
国民一人が生み出す付加価値が低いのですから、賃金は伸びるはずもなく、男女間の賃金格差も大きいままです。
なぜこのような状況に陥っているのか？原因は、一言で言ってしまえば、日本あるいは日本人が環境の変化についていけてないからではないでしょうか？
大量生産の時代には、工場や設備など固定資産を用いながら、高い品質の製品・サービスを提供できるよう、マニュアルに沿って同じことをミスなく繰り返してできる人財が重宝されました。
しかし、ソフトウエアやデータを活用した産業へのシフトに伴い、個人や組織の動き方の違いによって、製品・サービスの売れ行き大きく変わる時代になりました。
さらに、IT革命やクラウド化により、多大なシステム開発投資は不要になりつつあり、工場はファブレス化し、単純労働力はロボットやAIに置き換わりつつあります。
人の仕事には、より”創造的な要素”が求められ、固定資産よりも有能な人財を抱える価値が相対的に高まっています。
そのような中、「人材版伊藤レポート2.0」が発表されました。
経営戦略と人材戦略を連動させることが求められ、個人と組織を活性化し、最終的には企業文化を変えて、新しい文化を定着させることまで求められています。
そして、これを受けて、特にプライム市場に上場している企業は人的資本の開示を開始し、社員のリスキルのプログラムを充実させ始めました。
しかしここでみなさんに考えていただきたいことがあります。みなさんの会社で行われている各種の人事的施策は、経営戦略に連動しているでしょうか？他社がやっているようにジョブ制度を導入してみたり、他社が導入したタレントマネジメントシステムや学習プラットフォームを導入してみたりしているだけになっていませんか？
私たちは、多くの会社で、経営戦略・事業戦略と人事・組織戦略の間にある深い溝=Chasmの存在を見てきました。欠落しているのが組織能力（Capability）の議論です。
経営者や事業リーダーは組織能力を無視して戦略を描きます。能力が不足していることをやろうとしても「絵に描いた餅」に終わりがちです。
一方、人事部門は戦略遂行に必要な組織能力が何であるかを明確にしないまま、育成体系を考えていたり、サーベイの点数を上げるためだけのエンゲージメント改善施策を打っていたりします。
経営戦略と人財戦略の間の溝＝Chasmを埋めるもの。それはパーパスやビジョン、あるいは戦略の実現に必要な「組織能力」を言語化・可視化し共有することです。
私たちは、まさにこの組織能力の言語化・可視化を可能とし、経営戦略と人事・組織戦略を連動させるとともに、最終的に組織文化の変革までのを実現する一連の独自のメソドロジーの開発に成功しました。
これからは、無形資産が価値を生む時代です。米国S＆P500全体の時価総額に対し、無形資産の占める割合は9割。その最大の柱を人的資本が占めています。「人的資本は、企業にとっての最大の資産」です。
パーパス、ビジョン、戦略の実現にむけて、みなさまの会社の人的資本をいかに充実させるのか、組織能力開発戦略を私たちと一緒に策定しませんか？