社員の定着率や成長、仕事の生産性、そして業績向上など全ての要といえるエンゲージメント。その重要性から自社におけるエンゲージメントを高めるべく、各企業とも様々な施策を講じています。

ただ一方で、以下のような状況に頭を悩ませるケースも少なくありません。

• 確かに離職率は下がったが、業績は一向に改善しない
• やさしいリーダーや社員が増えた反面、ゆるい雰囲気が蔓延しつつある
• 在宅勤務や時差出勤、時短勤務等で環境を整えたものの、生産性は上がっていない
• 副業を認めたら、本業よりも副業に注力する社員が増えた

こうした状況を解消すべく、2023年5月30日にオンラインセミナー“エンゲージメント3.0｜パフォーマンスにつながる「良い」エンゲージメント”を開催しました。

本記事ではセミナーの内容をまとめて、良いエンゲージメントと悪いエンゲージメントの違い、良いエンゲージメントの必須3要素、鍵を握る「組織能力」の言語化・可視化、そして「エンゲージメント3.0」を実現する具体的施策などを徹底解説します。

とくに上記のような状況に悩む人事担当者様にとっては、課題解決の糸口やヒントを得られる内容となっていますので、ぜひ最後までご覧ください。

講演者：株式会社インヴィニオ 代表取締役　土井 哲

Part1.良いエンゲージメントVS悪いエンゲージメント

part1のテーマは、良いエンゲージメントVS悪いエンゲージメントです。良いエンゲージメントと悪いエンゲージメントに「境目」が存在します。ただ現状としては、境目を越せずに「ぬるま湯文化」に陥っている企業も少なくありません。以下で順を追って解説します。

良いエンゲージメントと悪いエンゲージメントの「境目」

良いエンゲージメントと悪いエンゲージメントの「境目」は、「働きやすさの追求」と「働きがいの追求」の変わり目です。

「働きやすさの追求」までに留まると、「ぬるま湯文化」を作り上げるだけになってしまいます。

ぬるま湯文化とは

ぬるま湯文化は、以下2つの引用により解説します。

1点目は、古屋 星斗「ゆるい職場-若者の不安の知られざる理由」よりの一節です。著者は、転職は「不満型」だけでなく「不安型」もみられるようになったと述べています。

つまり「働きやすくて良い会社だが、本当に自分は成長できるのだろうか」という不安を抱いて離職に至るケースがあるのです。

2点目は、名古屋商科大学大学院の伊藤 武彦教授による「Caring Driven（ケア中心）」が生み出す「善良な社員」に関する以下の提言です。

• エンゲージメントには「仕事に対するエンゲージメント」と「組織に対するエンゲージメント」の2つの側面があるが、データで見る限り、日本のそれは他諸国と比較して両方とも低い
• 企業側の期待するエンゲージメントと、従業員が持ちたいエンゲージメントを一致させるべく、いろいろな施策が打たれてはきたが、Caring Driven（ケア中心）な施策が主で、離職率は下げられても、ビジネスを成長させることにはつながっていない
• Caringだけの施策では、言わない・やらない・やれない「善良な社員」が量産されるだけであり、このことは欧米の企業でも問題となっている

以上の2点を踏まえて本セミナーでは、「ゆるい職場」および「Caring Driven（ケア中心）な施策」で出来上がる「ぬるま湯文化」から一歩踏み出すことをテーマのひとつとします。

Part2.エンゲージメント改善の決め手

Part2のテーマは、エンゲージメント改善の決め手についてです。ここでのキーワードは弊社インヴィニオが提唱する「エンゲージメント3.0」です。

インヴィニオが提唱する「エンゲージメント3.0」

弊社インヴィニオは、これまでにおけるエンゲージメントの変遷を踏まえて、下記の通り定義しています。エンゲージメント1.0、2.0の時代を経てこれからは「エンゲージメント3.0」へと進むべきです。

• エンゲージメント1.0
  会社への盲目的な帰属、昭和時代の「社畜」→燃え尽き症候群
• エンゲージメント2.0
  パルスサーベイ等を用いた現状把握と点数改善のための「Caring Driven（ケア中心）」の各種施策→ゆるい職場、善良な社員、成長意欲が高い若手の離職
• エンゲージメント3.0
  個人の成長と企業の成長が重なり、経営戦略と人材戦略が連動する新たな取り組み

エンゲージメント1.0の企業ばかりだった時代には、社畜と表現される「会社のためなら何でもする」というような状態の社員がいたものです。ただ、定年を迎えて仕事から離れると会社以外の所属する場所がなく「燃え尽き症候群」になってしまうのも社会問題となりました。

現在は、エンゲージメント2.0にあたる企業が多くなっています。パルスサーベイ等で現状把握を行い、点数が低い項目の改善をCaring Driven（ケア中心）の施策で対処しています。その結果、ゆるい職場・善良な社員・成長意欲が高い若手の離職がもたらされているため、ここからもう一段階進むべきといえるでしょう。

そして目指すべきは、エンゲージメント3.0です。「個人と企業の成長が重なる」「経営戦略と人材戦略が連動する」、こうした取り組みが新たに必要なのです。

そもそもエンゲージメントとは

そもそもエンゲージメント（engagement）とは、婚約・誓約・約束・契約を意味する言葉です。ここから派生して、人事領域におけるエンゲージメントは「個人と組織の成長の方向性が連動していて、互いに貢献し合える関係」という意味で使われています。本セミナーでは、この定義を用います。

参考：エンゲージメントとは – 日本の人事部『プロネット』

エンゲージメントが高い状態とは、上記のような関係が成り立った状態であり、ポイントは「貢献」と「成長」です。

良いエンゲージメントが成り立つ条件

良いエンゲージメントが成り立つ条件は、「貢献実感・成長実感・明確な役割と成果責任の付与」の3つがすべて満たされることです。

良いエンゲージメント＝貢献実感×成長実感×明確な役割と成果責任の付与

社員一人ひとりに「明確な役割と成果責任の付与」がなされてこそ、「貢献実感」「成長実感」がもたらされます。

「成果責任」を果たせてはじめて各社員の「貢献」を評価できます。社員本人も成果責任を果たす上で身につけた知識やスキルを評価されて「成長」を実感できるのです。

こうした明確な要素がないまま「今期も頑張ろうね」と言うだけでは十分なパフォーマンスの発揮は期待できません。

人材戦略にあたるエンゲージメント3.0は経営戦略との連携が必須

人事戦略にあたるエンゲージメント3.0は、経営戦略との連携が不可欠です。これは、人事部門の方ならよく目にすることがある「人材版伊藤レポート2.0」のモデル図のなかでも、「視点1：経営戦略と人事戦略の連動」として示されています。

※出典：経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」2022年5月

あらためて本モデルを簡単に解説します。

全体像としては、左側「組織」と右側「多様な個人」の両者をマッチさせていかなければならないことを表したモデル図です。

まず左側「組織」は、「市場慣行の構造変化」「デジタル化の進展」などを背景として、
新たなビジネスモデルへの対応など環境変化への適応を迫られています。そのために、事業のポートフォリオの見直しやスピンオフなどが欠かせない状況です。そのなかで、新たな事業の開始や、反対に今まで手がけた事業を辞めるといった決断も必要となっています。

一方で右側「多様な個人」の背景には、「仕事だけでなくプライベートも充実させたい」といった「価値観の多様化」や、定年以降も見据えた自律的なキャリア形成が必要となる「人生100年時代の到来」があります。

この両者をマッチさせるために「視点1：経営戦略と人事戦略の連動」が必要となるのです。連動させないまま、良いエンゲージメントの必須要素である「明確な役割と成果責任」を付与してしまうと、会社が望む戦略と本人が目指すものが上手く重なり合わないでしょう。

多くの企業で起こりがちな経営戦略と人材戦略の断絶

経営戦略と人事戦略の連動が必須な一方で、多くの企業で「経営戦略と人材戦略の断絶」が生じています。弊社がサポートするなかでも、よく見かけるのが「経営陣・経営企画」と「人事部門」の溝（Chasm＝キャズム）です。

経営陣・経営企画側は、社長やCFOが次々に物事を決定していき、組織能力や人財に関する議論が伴わないまま進みがちです。
また「箱作り」が先行してしまう場合もあります。例えば、かつてならEコマース、最近ならDXのように流行りに応じて、対応部署（箱）だけ作ってしまうようなケースです。箱だけ作って「何をするかは決まっていない」のような状態も散見されます。

一方で人事部門側は、サーベイです。サーベイを行うと大抵は点数が低く出てくるため「これはまずい」と焦り、「点数を上げるための施策」を講じます。もしくは、「経営戦略と連動してない施策」「他社のモノマネ施策」などを行いがちです。よくあるのは、1on1や心理的安全性、ジョブ型人事などを、他社がやっている・流行っているといった理由で始めてしまうケースです。

この両者をいかに連動させていくかが、重要なポイントといえます。

「明確な役割と成果責任の付与」と「経営戦略と人材戦略の連動」を同時かつ簡単に達成する方法

さてここまで、エンゲージメント3.0への進展ひいては「良いエンゲージメントの実現」には、「明確な役割と成果責任の付与」と「経営戦略と人材戦略の連動」がどちらも必要であることを述べてきました。ここでは、この2つを同時に達成する簡単な方法を紹介します。

それが、”戦略が求める「組織能力」の言語化・可視化”です。多くの企業様でワークショップ等を行うなかでも効果を実感できている方法です。

鍵は「組織能力」の言語化・可視化

下図は、良いエンゲージメントが成り立つまでに必要なフローを表しています。このなかで、3番目のステップに位置する「組織能力」の言語化・可視化が重要な鍵を握っているのです。

まずは、フロー図を構築する各ステップを左から右へ簡単に解説します。

ステップ1「全社の存在目的・ビジョンの理解」では、自社のパーパスやビジョン、戦略を自分ごと化するために背景を理解します。

次にステップ2「自組織のパーパス・ビジョンの設定」で、自らの組織は全社方針・戦略の実現にどのように貢献するのかを考えます。

さらにステップ3「組織能力の言語化」で、自社が遂行すべきミッションにどのような組織能力が必要かを明確にします。

これによりステップ4「各自の役割と成果責任」で、一人ひとりが担う役割と求められる成果までを明確にできるのです。

そして1～4を受けてステップ5「スキル開発、キャリア支援」では、明確となった役割を果たして成果を実現するためには「どのような能力を開発すべきか・どのようにキャリア支援を行うべきか」といった指針を定めることが可能となります。

上記のように、ステップ1〜5を順番につなげながら進めることが重要です。

ただ、起こりがちなのは真ん中の「ステップ3：組織能力の言語化」が欠落し、左右がつながらないパターンです。具体的には、全社的な目標だけが決まり、現場の各社員はいきなり数値目標が課せられるような状態です。

そもそも組織能力とは

そもそも組織能力とは、組織として物事を成し得る力のことです。組織は人の集合体であるため、組織能力は個々人がもつ能力の総和となります。

その上で、ビジネスにおいては「潜在的な能力」では意味がなく、行動・活動を通じてこそ価値と成果を発揮するため、ここでは以下の定義とします。

組織能力＝組織メンバーの行動・活動を通じて発揮される力

組織能力を発揮するのは結局は「人」である

なお厳密には、組織能力を発揮するのは、組織メンバー（人）だけではありません。例えば、以下のように有形資産・無形資産も組織能力を発揮します。

例1：高度に自動化された生産設備→他社よりも安くモノをつくれる
例2：高いブランド力→他社よりも高い値段でモノが売れる
例3：豊富なキャッシュ→M＆Aができる（人財や時間を買える）

とはいえ、有形資産・無形資産ともに築き上げ、磨き続けているのは「人」です。そのため結局のところ、組織能力は「人の活動」によって発揮されるのです。

組織能力を最大化するための2条件

組織能力を最大化するためには以下2つの条件をクリアする必要があります。

条件1：各社員が能力を発揮するベクトルの向きを揃える
条件2：社員一人ひとりのエンゲージメントや貢献意欲を高めてベクトルを長くする

とりわけ条件1を満たすために、パーパスやビジョンが必要となるのです。

■組織能力は複数のベクトルの“合力”

組織能力を可視化できるツール「CASM：活動システムマップ」

良いエンゲージメント実現の鍵を握る「組織能力の可視化」。これを実現できるのがCASMです。

CASMとは

CASM（キャズム＝Capability & Activity System Map）とは、組織能力と活動を表した体系図のことです。先に登場した「溝を表すキャズム＝Chasm」とは全く別物です。混同しないようにご注意ください。

これから実現したいパーパスやビジョン、あるいは戦略を起点に、それを実現するための組織能力（Capability）と、それを実務レベルまで噛み砕いた活動（Activity）を洗い出し、関連する項目を線で結んだ体系図です。

現状のCASMとあるべきCASMを作成・比較することで、課題（必要な人財の要件モデルや職務記述書、習得すべきスキルなど）を明らかにすることができます。

以下は、CASMの具体例です。

■CASMの例：IKEA

上記例の通り、黄色の五角形がパーパス・ビジョン、緑色の四角が組織能力（Capability）、青色の丸が活動（Activity）です。

この場合「センスのよい良質な家具を他社よりも安く提供し続ける」ために必要な組織能力が3つあります。さらに組織能力を発揮するためには、青色の丸で示された数々の活動が必要となるのです。

例えば、組織能力の「センスのよい家具をどこよりも安い原価で作れる」を発揮するためには、「自社で設計する」ことが必要なため「組み立て式のキットパッケージを採用する」といった活動を取ります。そのため「顧客が自分で組み立てる」ことになり、「客に持ち帰らせる」ためには「広い駐車場を店舗に準備する」・・・というようにして、自分たちが具体的にどのような活動・行動を取るべきかが明確になっていきます。

CASMの活用事例

弊社はCASMを、部長研修に活用しています。全社的な方針を念頭に置いた上で「あなたの部はどう貢献していくのか」「そのために必要な具体的活動は何か」を考えてもらいます。

以下は、実際の作成例です。ここでは作成イメージをもっていただくために提示します。

■作成イメージ（2社分）

原則として活動（Activity）は青色の丸で示しますが、例えば「新しく始めなければならない活動は赤」「質や量を強化しなければならないは紺色」のように、活動の性質の違いを色分けで示す工夫も行います。これにより、部署ごとの方針を明確化できるのです。

CASMで得られるメリット｜作成後の感想より

CASMによって以下のようなメリットを得られることが、作成後の感想から明らかとなっています。

• 活動を言語化・可視化したことで、目標の実現に向けて何を取り組むべきか明確になった
• 新たに始めるべき活動、量を増やすべき活動、質を高めるべき活動が思った以上に多いことに気づいた
• CASM実現のためには各自の役割や職務内容を明示化し、あらためて合意する必要性を感じた
• 組織能力を高めるためには、一つひとつの活動を確実に実行する必要があり、これまでとは違うスキルを身につけてもらうことが不可欠だ
• これをメンバーと一緒に作ることで、各自の役割が明確になり、明日からの活動がしやすくなると思った

Part3.エンゲージメント3.0を実現する具体的施策

Part3では、Part1とPart2の内容を踏まえて「エンゲージメント3.0」を実現する具体的施策を紹介します。

エンゲージメント3.0を実現する3ステップ

エンゲージメント3.0を実現するためのステップは以下の通りです。

■エンゲージメント3.0を実現する3ステップの概要

全体像としては、各社で行われている「部長研修」や「1on1」など一連の施策に、中核となる「CASM：活動システムマップ」を入れこむことで全体の整合性と一貫性が高まり、各社員のエンゲージメントが向上するイメージです。

ステップ1「シン・部長研修」では、まずは部長に自組織と自部署のパーパスをCASM作成を通じて明確にしてもらいます。

次のステップ2「部長と課長によるワークショップ」では、あえて部長が作成したCASMは伏せておいて、部長と課長間でステップ1と同様にパーパスの言語化やCASM作成を行います。その上で、各課長がどの部分を担当するかを合意形成します。これにより、各課が日々追求すべき活動が具体化します。

そしてステップ3「課長とメンバーのシン・1on1」で、作成したCASMを元に、課長とメンバーで「期待する役割と成果」「戦略との紐づけ」「必要なスキルをとその開発方法」などを話し合い、合意形成を行います。これにより、個々人の役割と成果責任が明確化します。

以上3ステップによって、先に紹介した重要課題「明確な役割と成果責任の付与」と「経営戦略と人材戦略の連動」を同時に達成できるのです。

エンゲージメントと業績の関係性

エンゲージメントと業績の関係性については、時折「社員のエンゲージメント向上が先にあって、後から定着率向上や理念や目標への納得、そして業績アップがついてくる」と認識されているケースが見受けられます。

ただ、弊社はこれまでの経験から、以下のように定義しています。

先で紹介した下記公式の通り、エンゲージメント改善（良いエンゲージメント）は、「明確な役割と成果責任」が付与され、「貢献できた・成長できた」という実感があってこそ初めて成り立つといえるのです。

良いエンゲージメント＝貢献実感×成長実感×明確な役割と成果責任の付与

エンゲージメント改善へのロードマップ

ここまでを踏まえた「エンゲージメント改善へのロードマップ」を紹介します。

決して道のりは平坦ではありませんが、左から右へ順番に進めていくことでゴールへと到達できます。

まずは、活動のベクトルがバラバラな個人に対して「CASMの作成＋役割分担」を行い、方向を統一しましょう。
次に新たな役割を担うなかでどんなスキルが必要なのかを明確にするために「リスキル」を行います。
そして「成果目標の付与＋後押しとフィードバック」によって、一人ひとりの意欲を引き出し、生産性を最大化できるのです。

これにより「経営戦略と人材戦略の断絶」が解消され、溝（Chasm＝キャズム）も埋まるでしょう。

まとめ

良いエンゲージメントに至るために欠かせない3要素は「明確な役割と成果責任の付与・貢献実感・成長実感」です。この3つの要素を満たせなければ、組織内が“ぬるま湯文化”に陥りかねません。

エンゲージメントは、盲目的な帰属であるエンゲージメント1.0や、ケア中心のゆるい職場になりがちなエンゲージメント2.0から脱却し、3.0へ進むべき段階にきています。エンゲージメント3.0は、個人の成長と企業の成長が重なり、経営戦略と人材戦略が連動する新たな段階です。

エンゲージメント3.0を実現するための3ステップも紹介しました。その中核を成すのが「CASM：活動システムマップ」です。CASMとは、目的となるパーパス等を起点として、その実現に必要な組織能力と、さらに実務レベルまで噛み砕いた活動を体系的に表した図です。

このCASMを、既存の「部長研修」や「1on1」など一連の施策の中核として入れ込むことで、全体の整合性と一貫性が高まり、エンゲージメント3.0の実現に一気に近づけるのです。

またこうした施策を実行することは、人事部門が重要課題である「経営戦略と人材戦略が連動」に直接貢献していることを示すことにもなります。

エンゲージメント3.0を実現して「個人と企業の成長を連動させたい」「経営戦略と人材戦略を連動させたい」という方は、ぜひお気軽にお問い合わせください。もちろん、「まずはゼロから相談したい」というご相談も大歓迎です。

CASM+ | ユニークネスを生む「組織能力」開発 (invenio.jp)