戦略を打ち出したのに実行されない、新規事業が立ち上がらない、既存事業の変革が進まない、新しいパーパスやビジョンが組織内に浸透しない。これらの課題に対する解決のヒントがここにあります。

平成の30年間、日本経済は停滞し、令和に入っても明るい兆しが見えてきません。戦略を打ち出したのに実行されない、新規事業が立ち上がらない、既存事業の変革がなかなか進まない、新しいパーパスやビジョンが組織内に浸透しない、などの課題を抱えた企業は多いのではないでしょうか？

これらの状況はすべて「組織能力不足」が原因です。株式会社インヴィニオは、これらの課題を解決するための一連の手法をまとめた書籍「成果を出す企業に変わる『組織能力開発』」を2023年11月21日より全国の大型書店とAmazonにて発売開始します。

書籍概要

「組織能力」という言葉はあまり聞きなれない言葉かも知れません。辞書によれば、そもそも「能力」とは「ものごとを成し得る力」のことです。オリンピックで金メダルを取るには体力や戦術構想力やメンタルの強さなど様々な能力が必要です。「能力」は潜在的なものであっては意味がありませんので、具体的な行動、活動を通じて発揮されて初めて価値を持ちます。

一方、組織は人の集合体ですので、組織能力は一人一人の能力の総和になります。言い換えると、「組織能力は、組織のメンバー一人一人による一連の活動によって発揮されるもの」と定義することができます。

重要なのは、パーパスやビジョン、あるいは戦略の実現に必要な組織能力を、「一連の活動の連鎖図＝活動システムマップ」として言語化・可視化することで、上述のような企業が抱える課題を一気に解決できるということです。

実際第４章では、この活動システムマップから、競争力を生み出す業務プロセスの設計につなげた事例、キーポジションおよびキーポジションを担える人材の要件モデルを導いた事例、従業員が身につけるべきスキルの一覧を導びいた事例の他、事業立ち上げチームで活動システムマップを作ったことで、それまで停滞していた事業立ち上げプロセスが一気に前進した事例などをご紹介します。

「人材版伊藤レポート2.0」では経営戦略と人材戦略の連動の重要性が謳われていますが、まさにこの２つを橋渡しするのが「組織能力」という概念です。これまで組織能力については正面から議論されることがありませんでした。第４章で示した事例をお読みいただくと、組織能力＝一連の活動が２つの橋渡しになり得ること、また、組織能力という概念を間に挟むことで、「戦略」と「組織能力」と「人材」の３つの要素を整合的に設計できる（アラインメントが実現される）ことをご理解いただけるものと思います。

経営者、事業責任者、経営企画、戦略人事／HRBPの方々に加えて、統合報告書作成や人的資本経営の推進に関わる方々にも手に取っていただきたい書籍です。

第１章　組織がもつポテンシャルを活かせていない大手企業
日本の企業が変われないのは「組織開発」不足
組織がもつポテンシャルを活かせていない企業
組織力低下の原因は経営戦略と人材戦略のギャップ

第２章　人材戦略と事業戦略を連動させ、組織のポテンシャルを最大限に引き出す 「組織能力開発」
経営戦略と事業戦略の違い
組織能力＝個人のベクトルの合力
活動システムマップ（ＣＡＳＭ）をつくる
パーパス、ミッション、ビジョン

第３章　【ステップ１　Analysis】
「組織文化診断」で組織がもつポテンシャルを分析する
差異化を図るための時代分析
シナリオ分析で未来を数パターン予測する
差異化こそが戦略の大前提
ターゲット顧客が誰なのか
提供価値は最上級で表現する

第４章 【ステップ２ Capability & Activity System Map】
組織能力を可視化する「活動システムマップ（ＣＡＳＭ）」
ＣＡＳＭによって明確になるもの
明確にすべき業務と戦略の関係性
人材戦略におけるＣＡＳＭの活用法
新たな組織能力の開発・実装
企業のポテンシャルを最大化するアラインメント

第５章 【ステップ３ Transformation】
組織能力開発によって劇的に生産性を上げた４つの企業
〈事例１〉ＣＡＳＭを使うことで、業務プロセス変更の必要性が明確に
必要性は認識されていたが導入されていなかったフロントローディング
ＣＡＳＭによって見えてきた業務プロセス改革の必要性
部署の垣根を越えた組織体制が競争力を高める

〈事例２〉新たなコンサルティングビジネスの立ち上げ
キーポジションの特定と人材の要件モデルを明確化
新規ビジネスの顧客と提供価値の大きなズレ
必要な人材モデルには４種類の異なる専門性が必要

〈事例３〉サービス販売事業を立ち上げ
モノづくり企業からコトづくり企業へと舵を切る
現在の組織に欠けているスキル
新サービスの価値を可視化する
中期計画作成から職務記述書の設定まで達成

〈事例４〉各課で新しくスキルを学ぶ環境を整備する
専門性の高さゆえに、何を勉強すべきかを明確化
スキルの必要性を理解する
スキルマップによりエンゲージメントを向上

第６章 組織能力開発を取り入れれば組織文化も変えることができる
継続的に成長し続ける組織をつくっていくために
職務記述書の活用
組織能力開発は組織文化の変革
変革に前向きな組織文化を手に入れるために

執筆者プロフィール

土井 哲（どい・さとし）
株式会社インヴィニオ
代表取締役
組織能力開発ストラテジスト

東京大学経済学部卒業後、東京銀行（現三菱UFJ銀行）に入行。
在職中にM.I.T.（マサチューセッツ工科大学）　スローン経営大学院卒業。
92年マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。主に通信業界、ソフトウェア業界のコンサルティング、情報システム構築のコンサルティングに従事。
同社を退社後、95年ベンチャー企業支援のコンサルティング会社の設立に参加。
97年7月、インテリジェンスビジネスプロフェッショナルスクール運営会社、株式会社プロアクティア（現株式会社インヴィニオ）設立に伴い、代表取締役社長に就任。経営者養成の研修の企画のほか、企業の実際の課題をとりあげた戦略研修などを担当。